Gérer une entreprise n’est jamais un long fleuve tranquille, mais la dernière année, marquée par la pandémie de COVID-19, a bien sûr fracassé tous les records en matière de défis. Les 86 entreprises sélectionnées dans le programme Les Sociétés les mieux gérées au Canada de Deloitte ont d’ailleurs dû montrer qu’elles ont excellé à gérer la crise. Les entreprises québécoises se sont particulièrement démarquées : elles sont 15 parmi les 37 nouvelles venues.

Martine Letarte
Martine Letarte Collaboration spéciale

« Avec plus de 40 % d’entreprises québécoises parmi les nouvelles admises dans le programme cette année, le Québec s’illustre de façon remarquable par rapport aux autres provinces », affirme Brigitte Vachon, leader provinciale, Sociétés les mieux gérées, chez Deloitte.

Pour évaluer les entreprises, le jury a examiné les mêmes piliers que lors des années précédentes, soit la stratégie, la culture et l’engagement, les capacités et l’innovation, ainsi que la gouvernance et la gestion financière.

PHOTO MARCO CAMPANOZZI, ARCHIVES LA PRESSE

Brigitte Vachon, leader provinciale, Sociétés les mieux gérées, chez Deloitte

Mais nous avons aussi demandé aux entreprises de nous expliquer comment elles ont réagi à la COVID-19, et cela a été un élément déterminant cette année dans notre sélection.

Brigitte Vachon, leader provinciale, Sociétés les mieux gérées, chez Deloitte

Oser investir

Elle constate que la majorité des entreprises qui se sont taillé une place dans le palmarès ont investi dans les technologies.

C’est ce qu’a fait Trévi, fabricant de piscines établi à Mirabel. « Dès que nous avons été obligés de fermer nos magasins le 23 mars 2020, nous nous sommes virés de bord pour monter un site web transactionnel pour les produits chimiques et les pièces, puis nous avons mis en évidence la demande de soumission en ligne », explique Alain Gravel, directeur marketing chez Trévi.

Lorsque les magasins ont pu rouvrir, le 15 avril 2020 – ils ont été classés dans les services essentiels pour pouvoir traiter l’eau qui dégèle dans les piscines –, les gens se sont mis à faire la file pour entrer dans les magasins, alors qu’il devenait de plus en plus évident que l’été se passerait à la maison. Puis, il a fallu installer toutes ces piscines. L’entreprise est passée de 1300 à 1525 employés.

« Nous avons travaillé fort pour aller chercher ces nouveaux employés et les former, indique M. Gravel. Nous sommes notamment allés chercher un plus grand nombre de travailleurs mexicains par rapport à l’année d’avant. »

Récemment, Trévi a lancé un site complètement transactionnel.

PHOTO EDOUARD PLANTE-FRÉCHETTE, LA PRESSE

Alain Gravel, directeur marketing chez Trévi

Nous avions ces projets en tête avant la pandémie, mais elle nous a fait avancer facilement de cinq ans d’un coup en matière de technologies. L’année 2020 a finalement été exceptionnelle, et là, nous sommes prêts pour répondre à la demande de cet été.

Alain Gravel, directeur marketing chez Trévi

Aux yeux de Brigitte Vachon, toute crise vient avec de belles occasions d’affaires, et les entreprises les mieux gérées ont été capables de les saisir. « Elles se sont tournées de bord rapidement, elles ont eu le courage d’investir, et au lieu de laisser partir leurs gens, elles ont cru en eux et leur ont permis de s’investir pleinement pour propulser l’entreprise vers la croissance », affirme-t-elle.

Être cohérent

Les différents éléments évalués dans le programme, comme la stratégie, la culture, l’innovation et la gouvernance, sont des ingrédients essentiels pour le succès d’une entreprise aux yeux de Kevin Johnson, professeur agrégé au département de management de HEC Montréal.

Mais pour réussir la recette, le défi est d’agencer ces ingrédients avec cohérence. Les entreprises doivent avoir une stratégie centrée sur la valeur apportée aux clients et elle doit reposer sur les compétences clés à l’interne.

Kevin Johnson, professeur agrégé au département de management de HEC Montréal

Il donne l’exemple de l’utilisation d’un outil de vidéoconférence pour permettre aux gens de travailler facilement à distance. « Certaines organisations ont décidé de faire le virage et l’ont réussi en une semaine, alors que d’autres ont pris trois mois », illustre-t-il.

Parce qu’une fois que l’outil est implanté, il faut former les employés à l’utiliser. « Ensuite, il faut outiller les gestionnaires pour développer leur profil de compétences qui leur permettra de gérer à distance, ajoute M. Johnson. Il faut aussi que l’évaluation de performance soit conséquente. Sans cohérence, c’est le cynisme qui s’installe. Il faut éviter de tomber dans ce piège pour que l’entreprise continue d’être agile et de créer de la valeur. »