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PME: prendre pied dans un marché étanche

L'entreprise Cryos Technologies, de Joliette, fabrique des orthèses... (Photo Hugo-Sébastien Aubert, La Presse)

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L'entreprise Cryos Technologies, de Joliette, fabrique des orthèses plantaires.

Photo Hugo-Sébastien Aubert, La Presse

Sylvain Larocque
La Presse

Comment faire pour pénétrer un marché où les habitudes bien ancrées sont difficiles à faire changer? C'est le défi qu'a relevé Cryos Technologies, un fabricant d'orthèses de Joliette. Et sans recourir au capital de risque.

Pendant plus de 15 ans, Cryos Technologies a tenté de faire adopter ses orthèses brevetées par des cliniques de podiatrie du Québec, avec un succès mitigé. Pour croître, l'entreprise devait changer de stratégie.

Cryos a été fondée en 1994 par le podiatre Ronald Perrault, qui a inventé un nouveau modèle d'orthèse plantaire. Selon l'entreprise, elle entrave moins le mouvement naturel du pied que d'autres orthèses. Pour mieux démontrer aux patients l'efficacité du produit, le Dr Perrault a aussi conçu un système d'imagerie que les cliniques doivent acheter au coût de 50 000$ avant d'offrir les orthèses de Cryos.

Après le décès du fondateur, en 2003, trois associés ont repris l'entreprise, dont John Stimpson, 58 ans, un ancien cadre de Coca-Cola. De 2004 à 2010, les ventes ont stagné, ne dépassant pas 1 million par année.

«Ça faisait six ans qu'on cognait aux portes des cliniques en disant qu'on avait une orthèse qui fonctionnait très bien, raconte M. Stimpson, président de Cryos. Mais à force de se faire fermer la porte au nez, on a fini par se poser la question: qu'est-ce qui ne marche pas?»

Au terme d'un exercice d'examen stratégique, Cryos a mis au point une nouvelle stratégie: au lieu de solliciter les cliniques existantes, l'entreprise allait désormais cibler en priorité les jeunes podiatres sur le point de sortir de l'université. Plusieurs d'entre eux songent à ouvrir leur propre clinique et la direction de Cryos a décelé qu'ils seraient plus faciles à convaincre que leurs aînés dans la profession.

«Dans une clinique bien établie où les podiatres gagnent très bien leur vie, on n'a pas nécessairement le goût de se lancer dans l'innovation et d'essayer un nouveau fournisseur», relève John Stimpson.

Avec les jeunes podiatres, «on a créé notre propre marché et jusqu'à maintenant, on a beaucoup de succès», se réjouit-il.

De l'artisanal à l'industriel

À tel point que Cryos a été confronté à un nouveau défi: répondre à la demande. Ses locaux de 5000 pi étant devenus trop exigus, l'entreprise vient de déménager dans une ancienne usine de 17 000 pi au coeur de Joliette, ce qui lui a coûté 500 000$. De plus, Cryos investira 1 million cette année pour automatiser une partie de sa production.

Mais le problème n'est pas encore complètement résolu. Même avec le nouvel équipement, la fabrication des orthèses restera largement artisanale en raison des particularités de celles-ci. «On a trouvé des pistes de solution [pour automatiser davantage la production], mais ce n'est pas encore le grand chelem, dit M. Stimpson. C'est un heureux problème, mais c'est quand même frustrant.»

Tant que l'automatisation ne pourra pas prendre plus de place, Cryos devra limiter sa croissance. Il n'est pas facile de recruter de nouveaux employés compte tenu de la grande dextérité requise pour fabriquer les orthèses.

Malgré tout, l'entreprise s'est fixé comme objectif de faire passer le nombre de cliniques dans lesquelles elle est présente de 31 à une cinquantaine d'ici cinq ans. L'Ontario est dans la ligne de mire.

«D'après moi, ce qui nous a pris 10 ans à bâtir au Québec, ça va nous prendre 3 ans en Ontario, affirme John Stimpson. Si j'avais la même part de marché en Ontario qu'au Québec, notre chiffre d'affaires serait de 15 millions.»

Le portrait

Entreprise: Cryos Technologies, Joliette

Année de fondation: 1994

Actionnaires: Famille Perrault, Frédéric Gremillet, Philippe Legaré, Patrick Mougin et John Stimpson

Secteur: orthèses plantaires

Nombre d'employés: 45

Le défi

L'entreprise fabrique des orthèses plantaires qu'elle juge révolutionnaires, mais avait du mal à les faire entrer dans les cliniques de podiatrie. Peu d'entre elles sont prêtes à prendre le risque d'adopter une nouvelle technologie.

La solution

En 2010, Cryos a décidé de changer de stratégie et de cibler les jeunes podiatres sur le point d'ouvrir leur propre clinique. La raison? Cryos a appris à la dure qu'il est plus facile de partir de zéro que de convaincre des cliniques existantes de tourner le dos à leurs fournisseurs de longue date.

Dire oui ou non au capital de risque?

Plusieurs entreprises qui commercialisent des produits innovateurs font appel au capital de risque pour se développer. Cryos a toutefois choisi de ne pas opter pour ce type de financement.

«Tant qu'on n'était pas certains de notre capacité à atteindre une certaine cadence de production, on préférait se financer par les voies traditionnelles», explique M. Stimpson, en rappelant que certains fonds de capital de risque tiennent à obtenir un rendement sur une période relativement courte. «Ça nous a peut-être retardés dans notre progression, mais aujourd'hui, on contrôle encore notre destinée», ajoute-t-il.

Le capital de risque peut constituer un puissant accélérateur de croissance, mais il n'est pas pour toutes les PME. Luc Ménard, vice-président principal, investissement, chez Capital régional et coopératif Desjardins (CRCD), nous donne quelques repères.

1. Capital de risque ou capital de développement?

M. Ménard fait une distinction entre capital de risque et capital de développement. Pour CRCD, le capital de risque s'adresse à une entreprise en démarrage qui cherche du financement pour ses activités de recherche et développement (R&D) et de commercialisation. Quant au capital de développement, il concerne les entreprises qui ont atteint le seuil de rentabilité et qui ont besoin de fonds pour prendre de l'expansion ou effectuer une acquisition. Chez CRCD, le capital de développement représente plus des trois quarts du portefeuille. L'investissement prend généralement la forme d'un prêt subordonné (assorti d'un taux d'intérêt annuel d'environ 10%) et/ou d'une participation dans le capital-actions pouvant osciller entre 10 et 75%.

2. Trouver le bon partenaire

Pour maximiser ses chances de décrocher du financement, l'entreprise doit choisir avec soin les fonds à qui elle s'adresse. Plusieurs d'entre eux sont spécialisés dans des secteurs précis comme les sciences de la vie ou les technologies de l'information. Ce n'est pas le cas de CRCD. «Nous nous intéressons aux innovations au sens large, alors nous ne nous limitons pas seulement aux technologies de l'information ou aux applications scientifiques, mais allons aussi vers le secteur manufacturier, explique Luc Ménard. Il doit y avoir une bonne part d'innovation et une certaine barrière à l'entrée: si c'est copiable facilement, c'est moins intéressant.» Au-delà de l'activité principale de l'entreprise, les fonds accordent une grande importance à son équipe de direction. «Il faut s'assurer que la chimie sera bonne», résume M. Ménard.

3. Chercher des anges financiers

Les anges financiers sont des gens d'affaires accomplis qui investissent leur propre argent dans des PME tout en prodiguant de précieux conseils à leurs dirigeants. Dans certains cas, il peut être avantageux pour un entrepreneur d'intéresser des anges financiers à sa PME avant de solliciter des fonds de capital de risque. La présence d'un ange financier peut aider à convaincre un fonds de se lancer dans l'aventure. Elle n'est toutefois pas essentielle. Quand ils investissent dans le capital-actions d'une PME, les fonds se font souvent représenter au conseil d'administration de celle-ci par des experts en développement des affaires ou en marketing qui conseillent l'entreprise. «Au début, certains entrepreneurs sont réticents à voir des gens de l'extérieur entrer chez eux, mais au bout d'un an, ils nous remercient», relate M. Ménard.

4. Ouvrir son capital sans perdre le contrôle

Plusieurs entrepreneurs hésitent à ouvrir la porte au capital de risque par crainte de perdre le contrôle de leur PME. Luc Ménard comprend cette réaction. Il fait toutefois remarquer que certains dirigeants allergiques aux prises de participation externes ont tendance à surendetter leurs entreprises. Or, une PME endettée à outrance sacrifie sa marge de manoeuvre. «Il ne faut pas qu'elle rate trop de trimestres parce que le banquier va le lui rappeler assez vite», souligne M. Ménard. En fin de compte, c'est une question de perspective. «Il y a des entrepreneurs qui veulent avoir 100% d'une très petite entreprise et il y en a d'autres qui aiment mieux avoir 10% d'une entreprise qui va être reconnue partout au Canada, dit-il. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse: ça dépend vraiment du profil de chaque entrepreneur.»

5. Avoir des attentes réalistes

Enfin, les entrepreneurs ne doivent pas voir le capital de risque comme une panacée. Il vaut mieux ne pas trop en mettre pour épater la galerie. «C'est sûr que l'entrepreneur qui va vendre son projet en posant des attentes extrêmement élevées va se retrouver avec des investisseurs qui vont rapidement lui mettre énormément de pression. Il faut donc rester réaliste dans le plan qu'on met en place.» Par exemple, les fonds ne s'attendent pas nécessairement à ce que les PME leur décrivent en détail l'utilisation des sommes qu'elles récolteront. «Ça peut être simplement de grossir le fonds de roulement pour se donner la capacité d'agir rapidement s'il y a des occasions d'investissement ou d'acquisitions qui surgissent», relève Luc Ménard.




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