On crée. On produit. On vend. Puis, le processus s'emballe. Comment bien gérer les ressources humaines et financières tout en maintenant le cap sur la croissance? Chaque mois, des dirigeants de PME révèlent ce qu'ils mettent de l'avant pour y arriver et assurer la croissance future de leur entreprise.

On a beau s'y préparer en glanant des conseils à gauche et à droite, on n'est jamais totalement prêt à négocier une acquisition, et encore moins son intégration. Nancy Simoneau, présidente du Groupe Simoneau, l'a justement vérifié au cours de la dernière année.

L'offre est venue de Gaz Métro Plus. L'entreprise envisageait de céder les rênes de sa division Servitech Énergie et avait ciblé le Groupe Simoneau comme acquéreur potentiel. Et elle ne s'était pas trompée: la PME de Boucherville, spécialisée en conception et fabrication de chaudières industrielles, cherchait justement à diversifier son offre de façon à couvrir tout le cycle de vie de son produit. En intégrant Servitech, elle allait maintenant gonfler son offre de services en entretien de systèmes de chauffage.

«Nos faiblesses étaient les forces de Servitech, et l'inverse était aussi vrai, explique Nancy Simoneau. Je sentais qu'on se complétait très bien comme entreprises.»

Encore fallait-il s'entendre avec Gaz Métro Plus pour que Servitech passe dans le giron de Simoneau. Pour y parvenir, la présidente du Groupe s'entoure d'une équipe qui réunit gestionnaires de l'interne et spécialistes externes. S'enclenche alors un processus de négociation long de trois mois.

«On avait obtenu une entente d'exclusivité pendant la négociation avec une date d'échéance au 30 juin, et ça s'est vraiment réglé à la toute fin», relate Nancy Simoneau, qui dit avoir consacré environ 80% de son temps au processus au cours de cette période. Un investissement risqué, selon elle, puisqu'il l'empêchait de vaquer à ses obligations habituelles.

«Tu t'enlises tranquillement, et avant d'ouvrir la machine à fond, tu dois vraiment être convaincu qu'un deal peut arriver, ajoute-t-elle, parce que sinon, les lendemains sont difficiles.»

Somme toute, le risque en aura valu la peine. Au terme des négociations, le Groupe Simoneau sortait grandi. Son nombre d'employés passait de 95 à 125 et son chiffre d'affaires gonflait, sur papier, de plus de 50% pour atteindre 25 millions de dollars.

Intégration

Une fois les ficelles de l'entente bien attachées, le chèque signé, puis les employés informés, arrive le jour un de l'intégration. Un moment qui ne représentait qu'un simple jalon pour Nancy Simoneau.

«L'acquisition, c'est l'étape facile, dit-elle. L'intégration, c'est beaucoup plus complexe.» Une étape d'autant plus compliquée que les nouveaux employés du Groupe travaillaient depuis les installations de Servitech à Drummondville et à Montréal-Nord, loin de Boucherville.

«On ne voulait pas que ce soient des silos, raconte la femme d'affaires. On souhaitait garder chaque unité d'affaires, mais on voulait que tous les gens se connaissent et créer une bonne chimie et un bon niveau d'engagement.»

Il va sans dire que créer une telle cohésion dans l'équipe n'allait pas se faire du jour au lendemain. Pour mettre toutes les chances de son côté, Nancy Simoneau et son équipe instaurent un «programme de 100 jours», une période au cours de laquelle une série d'actions ont été prévues pour intégrer les processus des deux entreprises.

Rencontres avec et entre les employés, croisement de main-d'oeuvre, intégration des systèmes informatiques: tout y passe, mais sans brusquer les choses, souligne Nancy Simoneau.

«On ne voulait pas bousculer tout le monde et arriver en conquérant, dit-elle. Ça prend une certaine humilité quand tu acquiers une entreprise, et on ne voulait pas manquer de capturer les bonnes pratiques d'affaires de Servitech.»

Maintenant que six mois ont passé, les activités des divisions de l'entreprise sont bien intégrées, selon sa présidente. Celle-ci s'accorde tout de même encore six mois de plus pour bien ficeler tous les processus au sein de la nouvelle entité.

Nouvelle image

Nancy Simoneau n'avait que 33 ans lorsqu'elle a pris les commandes de l'entreprise fondée par son père Réal. C'était en 2001.

Dès lors, elle a modifié son modèle d'affaires. La PME spécialisée en réparation de chaudières industrielles devenait aussi un fabricant. Puis s'est ajoutée une division d'ingénierie avec l'intégration de la firme Thermodesign. Aujourd'hui, l'ajout de Servitech permet au Groupe de se présenter comme une entreprise capable de gérer toutes les étapes de la vie d'un système de chauffage, de la conception et de la fabrication d'une chaudière à son installation et son entretien.

Mais comment le faire savoir aux clients?

Pour l'instant, le Groupe a choisi de conserver ses différentes enseignes, mais a revu sa documentation pour détailler les services qu'offre chacune d'elles.

L'histoire pourrait toutefois être différente d'ici quelques mois. C'est que l'entreprise étudie la possibilité de changer sa façon de se présenter en regroupant ses entités sous un seul nom. À cette fin, elle a retenu les services d'une firme spécialisée pour étudier la question.

Groupe Simoneau

> Année de fondation: 1984

> Employés: 125

> Présidente: Nancy Simoneau

> Fondateur: Réal Simoneau

> Secteur: Conception, fabrication et entretien de chaudières industrielles