Après avoir réalisé au milieu des années 2010 des acquisitions en série qui lui ont permis de consolider sa position au Canada et de prendre de l’expansion aux États-Unis, la coopérative laitière Agropur a toutefois frappé un mur sous la gouverne du PDG Robert Coallier. Son successeur, Émile Cordeau, arrivé en octobre 2019, a entrepris de s’attaquer à la réduction de la dette surdimensionnée du groupe, mais a soulevé un lot de critiques en restant secret sur sa stratégie de sortie de crise. Il a décidé d’expliquer son mutisme.

Jean-Philippe Décarie Jean-Philippe Décarie
La Presse

Pourquoi avoir accepté de me rencontrer aujourd’hui alors que ça fait un bon bout de temps qu’on essaie de vous parler, depuis le premier jour de votre nomination, en fait ? Qu’est-ce qui vous a décidé ?

On avait beaucoup de travail à faire dans la dernière année, beaucoup de choses à mettre en place, dont un changement de stratégie. La transition est bien entamée, et j’ai trouvé le moment opportun de vous rencontrer aujourd’hui.

Mais cela ne vous empêchait pas de parler aux journalistes lors de votre dernière assemblée annuelle, ce que vous avez refusé de faire. Il y avait une opacité autour de vos décisions. Ça n’aurait pas été plus simple d’être plus transparent ?

On aurait pu faire un meilleur travail, on va dire ça comme ça. Mais la vraie transparence, il fallait l’avoir auprès de nos 3000 membres-propriétaires, et on les a tenus au courant tout au long de l’année de tous les changements que l’on effectuait en réalisant des rencontres virtuelles avec eux.

Vos membres ne vous demandaient pas d’expliquer publiquement ces transformations, pour justement préserver l’image d’Agropur ?

Nos membres avaient l’information et ils comprenaient. Agropur est une société privée qui est active dans une industrie extrêmement compétitive. Plus on partage d’information, plus on devient vulnérable. Nos états financiers sommaires étaient disponibles sur notre site internet.

Oui, mais historiquement, vous donniez toutes les informations financières. Là, vous arrivez dans une période trouble et vous occultez une partie de l’information. Ce n’est pas ce qui est arrivé ?

C’est vrai, mais, je le répète, on aurait pu mieux faire. Par contre, il y avait un contexte où je ne pouvais pas annoncer les ventes d’actifs que l’on souhaitait réaliser, mais ultimement, les actionnaires recevaient l’information.

Lorsque vous êtes arrivé en poste en octobre 2019 et qu’Agropur a procédé à une grosse réorganisation avec l’abolition de 125 postes de cadres, on n’a eu droit à aucune explication. Agropur est une entreprise québécoise importante. Pourquoi ce silence ?

J’avais des choses à mettre en place, j’avais besoin de temps pour le faire. Il fallait simplifier nos opérations, prendre un pas de recul. Dix-huit mois plus tard, je suis plus en mesure d’expliquer notre histoire.

Ça se résume à quoi, votre histoire ? C’est votre surendettement ou votre incapacité à intégrer vos nouvelles acquisitions qui vous a forcé à réduire vos coûts et à vendre certaines de vos divisions, comme celle des yogourts iögo ?

On a eu une croissance exponentielle et c’était le mandat qu’on avait eu de nos propriétaires, de faire croître Agropur. Le Canada est un marché fermé, et on a décidé d’aller aux États-Unis. Mais on a frappé deux années très difficiles en 2018 et 2019.

En 2018, ce sont nos activités américaines qui ont été impactées par de fortes fluctuations des prix du fromage. Puis en 2019, ce sont nos activités canadiennes qui ont souffert, particulièrement au chapitre des ventes de lait. On a une présence nationale maintenant, mais notre réseau de commercialisation de lait blanc est très complexe, les prix sont nettement inférieurs à l’extérieur du Québec et la consommation est en baisse.

On a vendu une usine aux États-Unis en 2019 et une autre en 2020. Et cette année, on vient de vendre notre division de yogourts iögo, et le produit de cette vente va nous permettre de réduire encore notre dette.

En 2019, vous aviez une dette bancaire de près de 1,4 milliard et des actions privilégiées qui totalisaient près de 800 millions. Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Au cours des 15 derniers mois, on a remboursé 465 millions de notre dette. On a suspendu en 2020 le paiement de dividendes et la distribution de ristournes à nos membres parce qu’on voulait avoir les liquidités nécessaires pour passer à travers la pandémie.

Finalement, on a eu une très bonne année 2020 avec un bénéfice d’exploitation en hausse de 25 %, à 459 millions, et on a remboursé les dividendes impayés qui sont revenus au taux d’intérêt le plus bas qu’on avait contracté.

On amorce la restructuration de notre dette qui va être encore réduite cette année grâce aux revenus de la vente de iögo. Notre objectif est de racheter prochainement les actions privilégiées et de ramener notre dette à un ratio de deux à trois fois notre bénéfice d’exploitation, donc à 1 ou 1,5 milliard.

Est-ce que le nettoyage est terminé ?

On a retrouvé une bonne santé financière, ce qui nous permet de renégocier notre dette. Nos 3000 membres veulent que l’on reprenne la croissance, mais de façon ciblée. Notre stratégie est roulante, on est en constante réévaluation et on commence tout juste à consulter nos membres sur l’utilisation des prochains surplus.

Nos premières consultations nous indiquent que plusieurs souhaitent que l’on reprenne les distributions de ristournes que l’on a interrompues, mais ils veulent aussi que l’on poursuive notre expansion.

Êtes-vous satisfait de la performance de votre division américaine depuis l’acquisition du transformateur Davisco en 2014 ? Certains affirment que vos activités américaines sont moins performantes que celles de vos concurrents.

De 2015 à 2020, notre division américaine a généré cinq fois plus de liquidités que toutes nos activités canadiennes. Cette division supporte ses investissements, comme la construction d’une usine flambant neuve de 250 millions US, mais elle supporte aussi les charges financières d’Agropur, soit les dividendes et les frais financiers de l’ensemble du groupe.

On réalise près de 50 % de notre chiffre d’affaires de 7,7 milliards aux États-Unis.

Au cours des dernières années, vous avez fait beaucoup de mises à pied au Québec. Est-ce que ce mouvement est maintenant terminé ?

On a beaucoup parlé des mises à pied, mais pour l’année 2020 seulement, Agropur a embauché 1000 personnes au Canada, dont 500 au Québec. Ce ne sont pas tous de nouveaux emplois, mais quand même. Au Québec, Agropur emploie 3000 personnes, 5400 au Canada et 2200 aux États-Unis.

Vous avez récemment annoncé que vous alliez sous-louer de l’espace de votre nouveau siège social à Saint-Hubert. Est-ce que vous aviez vu trop grand ou est-ce que la réalité du marché vous a rattrapé ?

La pandémie est venue changer beaucoup de choses. On a 800 employés au siège social, mais il n’y en a aucun qui va vouloir revenir y travailler cinq jours par semaine. Les gens ont adopté le télétravail.

Si j’imposais la présence au bureau, ils iraient trouver un emploi ailleurs. On va donc alterner avec le télétravail, ce qui va libérer de l’espace, et il y a aussi les gens de la division yogourt qui ne travaillent plus ici. On prévoit sous-louer entre 40 et 50 % de notre siège social.

Vous avez réduit vos distributions de ristournes à vos membres en 2019 et vous les avez suspendues complètement en 2020. Comment vos membres ont encaissé le choc ? C’est un sacrifice pour eux ?

C’est certain que la distribution de ristournes peut représenter un montant important dans leur année financière, ça dépend de leur taille. Mais on a déclaré quand même une ristourne cette année et si cet argent n’a pas été distribué c’est du capital qu’ils auront pour leur futur. Et il reste beaucoup d’opportunités de croissance pour l’avenir.