Les leçons de Téo d’Alexandre Taillefer

D’innombrables raisons ont été avancées pour expliquer la faillite de Téo Taxi, mais jamais celle-ci, révélée dans un livre qui paraît ce jeudi : l’arrestation très médiatisée, en novembre 2018 au Japon, du grand manitou de l’alliance Nissan-Renault-Mitsubishi, Carlos Ghosn.

Dans Réinventer le taxi : les dessous de l’échec de Téo Taxi, publié aux Éditions La Presse, l’entrepreneur Alexandre Taillefer, fondateur de Téo, et le professeur à HEC Montréal Jean-François Ouellet font le bilan de cette aventure qui a attiré énormément d’attention, à une époque où l’industrie du taxi était en plein bouleversement.

Le livre revient plus en détail sur plusieurs problèmes auxquels a été confrontée la jeune entreprise. Certains provenaient de l’extérieur et ont déjà été maintes fois évoqués, à commencer par le grand écart entre la réglementation, suivie à la lettre par Téo, et les règles que s’était lui-même données son principal concurrent, Uber.

Mais M. Taillefer ne se déleste pas de tout blâme. Le livre cible plusieurs problèmes sur lesquels la direction de l’entreprise avait un pouvoir. L’incursion de M. Taillefer en politique est une de ces erreurs – importante, selon les auteurs.

Sa nomination à la présidence de la campagne électorale du Parti libéral a rendu politiquement impossible, apparences de copinage obligent, l’adoption de règles qui auraient pu moderniser l’industrie du taxi et favoriser Téo Taxi, peu importe la grande pertinence de celles-ci, explique-t-on.

En entrevue, M. Taillefer reconnaît aussi avoir « très, très mal lu le marché des voitures électriques » au début de l’aventure, en 2015. « Je pensais qu’en 2017, on aurait l’équivalent de [Toyota] Camry électriques », dit-il. Or, ce n’est que tout récemment que des modèles satisfaisants, tant en matière de format que d’autonomie, ont été mis en marché.

Trop, trop vite

Si l’aventure était à refaire, Téo prendrait les bouchées une à la fois.

« On avait la perception que la rapidité était très importante, alors qu’en fait, si on avait fait ça tranquillement, on aurait pu tester, commencer avec 50 taxis, attendre certains changements réglementaires, etc. », croit M. Taillefer.

Dans le livre, les auteurs imaginent une stratégie où Téo aurait d’abord utilisé les parcs de Diamond et d’Hochelaga pour accumuler des données permettant d’alimenter son système d’intelligence artificielle, puis aurait exploité un petit parc de véhicules hybrides branchables, plutôt que 100 % électriques, lui permettant ainsi d’expérimenter à la fois avec les véhicules électriques et l’idée d’employer des chauffeurs salariés, avec moins de risques.

Nombreux enseignements

« Au départ, je voulais en faire un cas », comme on en voit de très nombreux dans les classes de gestion, explique M. Ouellet. « C’est Alexandre qui a suggéré d’aller plus loin et d’en faire un livre. »

Même si une bonne partie des problèmes de Téo étaient liés de façon très spécifique à l’industrie du taxi, son histoire révèle quelques enseignements pertinents pour de nombreux entrepreneurs, selon M. Ouellet : s’attaquer aux risques un à la fois, le besoin de données pour alimenter les outils d’intelligence artificielle, comment se battre à armes inégales contre un adversaire, ou encore le fait que l’entrepreneuriat dit « social », « même s’il crée une aura autour de la marque, n’est pas suffisant ».

« C’est aussi une lecture sur l’état de l’entrepreneuriat au Québec », ajoute M. Taillefer, de façon un peu pessimiste, parlant aussi tristement de « l’ambition que les entreprises québécoises peuvent se permettre d’avoir ».

« On a fait perdre environ 40 millions de dollars d’équité dans l’aventure. Uber a perdu 1,5 milliard dans le dernier trimestre. »

Le manque de fonds d’investissement réellement privés au Québec fait en sorte que le marché est dominé par des investisseurs institutionnels comme la Banque de développement du Canada, la Caisse de dépôt ou les fonds de travailleurs, lesquels ne peuvent se permettre le niveau de risque nécessaire à de réelles innovations, déplore-t-il.

L’effet papillon

Et Carlos Ghosn, dans cette histoire ? Au moment de son arrestation, Téo et l’alliance Nissan-Renault-Mitsubishi étaient bien avancées dans des discussions qui auraient vu cette dernière investir 30 millions de dollars dans Téo, apprend-on. La multinationale y voyait principalement un laboratoire pour recueillir des données et tester certaines idées dans le cadre de ses recherches sur les véhicules autonomes.

L’arrestation de M. Ghosn a déstabilisé l’entreprise et fait dérailler le projet. Quelques semaines plus tard, Téo déposait son bilan.

Bientôt le Téo 2.0

Après la faillite de Téo, les actifs de l’entreprise ont été achetés par Pierre Karl Péladeau. Le populaire service devrait être relancé d’ici quelques semaines, en octobre, a-t-on appris. M. Péladeau a publié cette semaine, sur Instagram, une photo de lui assis sur un véhicule utilisant les mêmes couleurs que la première mouture de Téo. La photo laisse penser que l’entreprise misera sur des versions plus récentes de la Kia Soul électrique, l’un des modèles employés par la première mouture de Téo.

Quelques révélations du livre

Des chauffeurs qui se cachent

Salariés, les chauffeurs de Téo n’avaient pas les mêmes motivations que les travailleurs autonomes contre qui ils rivalisaient. Certains d’entre eux avaient ciblé, à Laval, un endroit où le réseau mobile était indisponible, leur permettant de faire la sieste en étant assurés de ne pas se voir assigner un appel. L’entreprise a aussi dû se buter au fait que plusieurs d’entre eux se présentaient au travail systématiquement en retard, juste après l’heure de pointe matinale qu’ils avaient passée à… travailler pour Uber.

« Fausse représentation »

Une des erreurs admises par M. Taillefer, c’est d’avoir répété sur plusieurs plateformes que ses chauffeurs étaient payés 15 $ de l’heure. En réalité, le salaire était de 12,50 $, plus 2,50 $ de pourboire garanti. La différence n’a pas aidé à gagner la confiance des chauffeurs et à créer un climat sain, reconnaît-on dans le livre. C’est d’autant plus vrai que plusieurs chauffeurs, aux mœurs élastiques en matière de fiscalité, peinaient à comprendre que, contrairement au taxi traditionnel, les 600 $ par semaine ainsi promis étaient « bruts ».

Guerre interne

Quelques mois à peine après le lancement de Téo, son PDG Marc Petit a reçu une offre irrésistible au sein de l’industrie du jeu vidéo, d’où il provenait, et est parti. Un autre « calife » a été nommé, non sans faire de jaloux, raconte-t-on. Les chauffeurs n’avaient donc pas le monopole de l’attitude problématique, semble-t-il : certains importants gestionnaires se livraient en catimini à une guerre fratricide.

Le problème des Tesla

Idéales pour le marketing et plutôt bonnes au point de vue opérationnel, les Tesla employées par Téo ont créé un problème insoupçonné. Placer une voiture performante qui ne lui appartient pas entre les mains des chauffeurs a entraîné de très nombreux accidents. Or, parce que leur carrosserie est faite d’aluminium, les Tesla coûtent cher à débosseler, et les pièces peuvent mettre du temps à arriver, temps pendant lequel elles ne pouvaient générer de revenus.