Malgré des ventes annuelles de 1,7 milliard et des magasins dans les rues commerciales les plus prestigieuses du monde, Aldo n’est pas rentable. Si bien que l’entreprise doit se résoudre à fermer près de la moitié de ses 725 magasins et à réduire ses effectifs au siège social. Le PDG David Bensadoun a accepté de raconter à La Presse ce qui l’a amené à devoir demander la protection des tribunaux.
Ce fut une surprise pour beaucoup de gens, jeudi. Aldo, qui fait la fierté de bien des Québécois qui voyagent à l’étranger, a dévoilé qu’elle se trouvait en difficulté financière. Les dettes ont atteint 287 millions de dollars. Et le coronavirus s’est manifesté à un bien mauvais moment.
« On a reçu deux offres de refinancement au début mars, confie David Bensadoun. Et quand la COVID-19 est arrivée, ils ont retenu leur offre et dit qu’on allait rediscuter après. C’est là qu’on a réalisé qu’il fallait prendre une décision. »
L’entreprise pouvait continuer à augmenter sa dette « sans savoir à quel moment les magasins rouvriraient ». Ou se placer à l’abri de ses créanciers pour accélérer la restructuration entamée l’été dernier.
La deuxième option a été choisie. « Ça permet de complètement redéfinir la compagnie », justifie le dirigeant, joint par visioconférence.
Dans le contexte où les ventes en ligne gagnent en popularité, il n’est plus viable de conserver autant de points de vente. Et la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies permet à l’entreprise de mettre un terme à ses baux.
Il est donc prévu que le nombre de boutiques exploitées par Aldo passe de 725 à 400. Le détaillant est présent au Canada, aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Irlande et en France. Il n’a pas été possible de connaître les chiffres pour le Canada uniquement. Mais les trois enseignes – Aldo, Globo et Boutique Spring – survivront, assure-t-on.
« Le plus grand nombre de magasins qu’on a eu, c’est 950, il y a environ huit ans », précise David Bensadoun pour montrer le chemin déjà parcouru pour s’adapter à la nouvelle réalité.
Ailleurs dans le monde, les magasins Aldo sont exploités par des franchisés. Ceux-ci ne sont pas touchés par la restructuration.
Les effectifs de l’entreprise doivent aussi être réduits.
« Nous avons 1150 personnes à notre bureau chef, à Montréal. Et lundi, nous allons en avoir 850. Alors c’est un impact énorme. » La journée, a ajouté le dirigeant, a été « très difficile » en raison des annonces qui devaient être faites.
« ÉCHECS INTERNES »
David Bensadoun explique que les dernières années ont été difficiles en raison d’un « investissement énorme de 100 millions US » dans le progiciel de gestion intégré de SAP et dans la chaîne d’approvisionnement. Ces chantiers complexes, commencés en 2016 et achevés en 2019, ont été « des échecs internes » et « une distraction », juge aujourd’hui le dirigeant.
« En même temps qu’on a subi ces deux challenges internes, ajoute-t-il, on a aussi subi les défis externes que tout le monde dans notre industrie a eus », soit la baisse d’achalandage dans les centres commerciaux et le bond des ventes en ligne.
L’autre gros impact sur les affaires d’Aldo a été l’effet de ce qu’on appelle la casualisation of fashion, soit la mode qui devient plus décontractée, et sa sous-tendance, l’athletic fashion, explique M. Bensadoun. Aujourd’hui, même les femmes en robe portent des souliers de course !
Il y a six mois, Aldo a donc entrepris une transformation baptisée « Sierra Nevada ». « C’est une chaîne de montagnes en Californie. À côté, il y a la Death Valley. On ne veut pas être dans la Death Valley. On veut monter les montagnes et voir l’océan Pacifique ! »
Le plan prévoyait notamment une hausse de 100 millions du bénéfice (BAIIA) sur deux ans et demi.
En février 2020, « on avait atteint tous nos objectifs », jure David Bensadoun, qui ne semble pas inquiet du niveau d’endettement d’Aldo. « Avec un chiffre d’affaires de 1,7 milliard, ce n’est pas anormal d’avoir 300 millions de dollars de dettes. »
PRÊT TECHNOLOGIQUEMENT POUR L’AVENIR
Le fils du fondateur Aldo Bensadoun reste persuadé que l’entreprise familiale sortira plus forte de cet exercice vu comme « un énorme défi ».
La moitié des ventes, relate-t-il, se font en magasin, alors que l’autre moitié provient des ventes en ligne, des ventes en gros et des franchises. « Et ces trois canaux sont très rentables, ils fonctionnent bien, et il y a beaucoup de croissance. »
De plus, le système « très fort » de SAP permet désormais à Aldo de faire de la livraison directe (drop shipping), ce qui rapporte des marges de profit supérieures à celles de la vente en gros. Si un consommateur passe une commande sur le site de Nordstrom, par exemple, c’est Aldo qui expédiera la commande à partir de son propre entrepôt ou l’un de ses magasins en échange d’une commission.
« C’est très important pour le futur. Imagine, on peut même vendre [en livraison directe] l’inventaire dans nos magasins ! »
L’investissement dans de nouvelles technologies n’a donc pas été futile. D’autant qu’avec la COVID-19, les ventes en ligne explosent. Et Aldo, qui restera dans la famille, jure David Bensadoun, compte bien en profiter.