Fusionner malgré la crise

Jean St-Gelais a été durant 30 ans haut fonctionnaire du gouvernement québécois avant de devenir, en 2016, PDG de la compagnie d’assurances La Capitale, qui a annoncé en janvier sa fusion avec la SSQ. Malgré la crise de la COVID-19, le projet de regroupement des deux mutuelles de Québec chemine normalement et devrait être conclu d’ici l’été.

Vous avez annoncé en janvier dernier votre intention de regrouper vos activités avec celles de SSQ Assurances et vous aviez prévu que cette transaction devait être conclue d’ici l’arrivée de l’été. Est-ce encore votre plan, ou la crise du coronavirus vous obligera-t-elle à modifier cet échéancier ?

On poursuit nos discussions avec le même objectif qui est de finaliser notre regroupement d’ici l’été. On a mis sur pied des comités d’intégration qui poursuivent leurs travaux et nous font rapport de leur évolution chaque semaine.

C’est sûr que le contexte de la crise a modifié nos façons de faire. Nos équipes travaillent toutes en mode Microsoft Team ou Zoom, mais on prévoit toujours être en mesure de compléter la transaction dans les temps prévus.

Il n’y a qu’une chose que l’on ne contrôle pas, c’est l’agenda du gouvernement, qui doit modifier les textes de lois qui ont permis la fondation de nos deux sociétés. Si le gouvernement n’est pas en mesure de siéger au printemps, cela pourrait retarder la clôture de la transaction à l’automne. Ce ne serait pas une catastrophe.

Qu’est-ce la crise du coronavirus a changé chez vous ? Avez-vous subi de gros chambardements ?

Comme toutes les entreprises, on s’est rapidement mis en mode télétravail et aujourd’hui, ce sont plus de 2700 personnes qui travaillent de la maison, soit 97 % de nos effectifs. Il fallait assurer la sécurité de tout le monde tout en continuant de bien servir nos clients.

On enregistre beaucoup moins de réclamations depuis le début de la crise, et c’est pourquoi on a accordé 20 % de rabais à tous nos détenteurs de polices d’assurance automobile.

Revenons à votre annonce de janvier dernier de fusionner vos activités avec celles de la SSQ. Comment est né et a germé ce projet ? Est-ce que vous l’aviez en tête dès votre nomination en 2016, ou est-ce un mandat que le conseil d’administration de La Capitale vous avait donné ?

Non. Pas du tout. Quand je suis arrivé en poste en 2016, la situation de La Capitale était très saine, mais on a décidé en 2018 de procéder à un grand diagnostic sur l’état de l’industrie et sur le nôtre au sein de cette industrie.

On a fait affaire avec la firme McKinsey, qui a réalisé l’étude et qui a confirmé qu’on était en bonne santé, mais qui constatait que l’industrie se consolidait à vive allure, notamment dans l’assurance vie avec les trois grands groupes Great-West, SunLife et Manuvie.

Dans l’assurance de dommages et l’assurance collective, le mouvement est moins avancé, mais McKinsey a bien vu qu’à long terme, notre taille deviendrait un frein à la croissance, qu’on allait subir un lent déclin sur 10 ou 15 ans.

Est-ce que la SSQ partageait la même lecture que vous, ou est-ce que vous avez dû les convaincre ?

Jean-François Chalifoux arrivait comme nouveau PDG et moi aussi j’étais un nouveau venu. On s’est dit qu’à partir de notre diagnostic, il fallait s’asseoir et discuter, d’autant que nos activités étaient complémentaires.

Nous, on est plus forts du côté de l’assurance des dommages, où on se classe troisième, derrière Desjardins et Intact. SSQ était nettement plus dominante dans l’assurance collective, avec ses 3 milliards de primes.

Écoutez, on est deux mutuelles de taille à peu près égale. Cela fait des années que les deux groupes se parlent de temps en temps.

La Capitale a été fondée en 1940 à Québec par des fonctionnaires qui voulaient se donner des assurances pour défrayer les coûts des frais funéraires qu’ils ne pouvaient se payer.

La SSQ a été créée quelques années plus tard à Québec, elle aussi par des fonctionnaires qui voulaient réduire les coûts des soins de santé.

De quelle façon votre fusion permettra-t-elle à l’ensemble des deux entités de réaliser de meilleures performances ?

Le défi va être de bien réaliser l’intégration. C’est là-dessus que Jean-François Chalifoux et moi mettons tous nos efforts afin d’aller chercher les meilleures pratiques de chacun.

En partant, le fait de nous regrouper va réduire la taille de nos réserves actuarielles. On va avoir une équipe de placement plus solide. L’objectif premier est de consolider notre position au Québec pour ensuite prendre de l’expansion à l’extérieur, notamment en Ontario, où la SSQ et La Capitale ont déjà une bonne base d’activité.

Avant de devenir PDG de La Capitale vous avez eu une longue carrière dans la fonction publique, où vous avez occupé le poste de secrétaire général et de greffier du Conseil exécutif, le plus élevé de la hiérarchie. Qu’est-ce qui vous a amené à La Capitale ?

J’ai été 16 ans au ministère des Finances, puis deux ans comme secrétaire général sous Bernard Landry en 2001-2003, avant d’être PDG de l’AMF [Autorité des marchés financiers] durant sept ans et ensuite PDG de la nouvelle Agence du revenu du Québec durant deux ans.

Puis M^me [Pauline] Marois m’a demandé en 2012 de revenir comme secrétaire général de son gouvernement. Après mon séjour de 18 mois, j’ai décidé qu’il était temps de faire autre chose. Ça faisait 32 ans que j’étais dans la fonction publique, si on compte mes trois premières années à la Banque du Canada.

Le PDG sortant de La Capitale m’avait connu du temps où j’étais à l’AMF, quand on s’occupait de la réglementation des institutions financières, et il m’a demandé si le défi m’intéressait. Je me suis d’abord joint au conseil d’administration en 2015, et je suis devenu PDG en 2016.

Vous qui avez négocié la Paix des braves en 2001, comment entrevoyez-vous l’avenir des relations entre les Premières Nations et le gouvernement canadien ? Comment le dialogue peut-il s’établir de façon durable et constructive ?

Il faut être optimiste pour l’avenir. Il faut trouver des terrains d’entente. Mais je pense que les Premières Nations du Canada devraient s’inspirer du modèle des Cris. Ce modèle-là, ça marche.

Mais comment avez-vous réussi à vous entendre à l’époque, à établir justement le dialogue pour arriver à vous comprendre ?

Je vais vous dire que le tout s’est beaucoup joué sur le plan humain. Le premier ministre Landry m’avait nommé pour négocier au nom du Québec, et le chef du Grand Conseil des Cris, Ted Moses, avait nommé Abel Bossum [actuel grand chef de la Nation] pour parler au nom des Cris.

On a d’abord établi le respect entre nous. Il n’était pas question que l’on traîne une attitude paternaliste. Il s’est par la suite développé une confiance qui s’est finalement transformée en amitié.

L’approche qu’on a prise, ç’a été de négocier de nation à nation. On ne leur a pas dit comment se gouverner et eux, ils n’ont pas cherché à amener leurs problèmes à Québec.

Et il faut le dire, les Cris utilisent à très bon escient l’argent de la Paix des braves, dans la formation, l’éducation, la santé et la gouvernance de leurs communautés. C’est vraiment un beau modèle inspirant.