Bentley: le flop du fonds privé Novacap

Abasourdi, triste, fâché. Le fondateur du détaillant de valises Bentley, Andy Chelminski, n’en revient pas : l’entreprise qu’il a bâtie a frôlé la faillite avant d’être acquise par une société britannique, le mois dernier. Selon lui, le fonds d’investissement privé de Brossard Novacap, qui avait acheté la chaîne en 2013, a multiplié les erreurs. Un avis partagé par d’ex-employés à qui nous avons parlé.

Andy Chelminski avait 67 ans quand Novacap – qu’il respecte beaucoup, insiste-t-il – l’a approché pour acheter son entreprise. Elle n’était pas à vendre, mais vu son âge, il a accepté l’offre sur la table. « Je savais que mes meilleures années étaient derrière moi », nous a-t-il confié en entrevue. Les 420 magasins Bentley, jure-t-il, faisaient alors « des millions » en profits chaque année.

Sur le coup, celui qui a ouvert son premier magasin à Terre-Neuve en 1987 « parce qu’il n’y avait aucun détaillant de valises dans toute l’île » admet qu’il ne comprenait pas trop l’intérêt du fonds privé d’investissement pour son bébé.

Car le potentiel de croissance au Canada était à peu près nul. Le marché canadien était en effet saturé. Or, les fonds carburent au rendement. Il a cru que Novacap voulait sans doute exporter le concept à l’étranger.

David Margolis, fondateur de la chaîne Winners et ex-dirigeant chez Indigo et Les Ailes de la mode, est sorti de sa retraite pour devenir président du détaillant de valises. Il n’est pas resté un an. Son passage a été qualifié de destructeur par d’ex-employés à qui nous avons parlé. C’est John Gunn, un ex-dirigeant des chaînes Mexx, Esprit et Tommy Hilfiger, qui l’a remplacé.

Andy Chelminski, lui, est demeuré au conseil d’administration pendant deux ans.

Il a démissionné quand il a appris que le bureau de Bentley en Chine avait été fermé, sans même que le conseil en soit prévenu, raconte-t-il avec émotion. « Je n’en croyais pas mes oreilles. Ils ne m’ont même pas demandé mon opinion, même si c’est moi le fondateur ! »

Selon l’homme d’affaires de 73 ans, l’équipe de près de 15 personnes en Asie permettait de générer de bonnes marges de profit en évitant le recours à des importateurs. Plus de la moitié de la marchandise était importée directement par Bentley. « C’est la pire erreur qu’ils ont faite », tranche Chelminski.

Leonardo Gucciardi avait ouvert et géré le bureau chinois pendant 10 ans quand il a été démantelé, en 2015. « Ça n’avait pas de sens. Ils ont embauché une agence censée faire des miracles. Mais ils demandent une commission de 5 à 7 %. On achetait pour 40 millions par année, ce qui voulait dire environ 2 millions en commission, alors que tous les salaires du bureau, c’était 600 000 $ », nous a-t-il détaillé en entrevue.

Novacap n’a pas répondu à nos appels pour expliquer ce qui s’est passé avec Bentley.

De marché aux puces à musée

« C’est la première fois que Novacap embarquait dans la vente au détail », rappelle l’actuel président et chef de la direction, Walter Lamothe, en poste depuis 18 mois. Jusque-là, l’important fonds privé de Brossard (3,2 milliards sous gestion) avait plutôt misé sur des entreprises manufacturières ou du secteur de la technologie.

« On était le caillou dans le running shoe de Novacap. La vente au détail, ce n’est juste pas leur affaire. […] Je vous en parle et mon cœur saigne », confie Michel Farmer, qui travaillait chez Bentley comme acheteur à l’époque du changement de propriétaire.

Les changements apportés par la nouvelle direction le catastrophaient. « Le plus gros drame, c’est qu’on connaissait nos clients. Mais tous les acheteurs ont été [progressivement] clairés. Ça ne se peut pas qu’on était tous incompétents. » Il a travaillé pour Bentley pendant 18 ans.

Les remplaçants venus « du milieu de la mode », déplore-t-il, ont « renié » la clientèle typique et fidèle à Bentley. Il s’agissait de cette femme « qui fait son épicerie chez Maxi ou Super C, et dont la fille s’achète des vêtements chez Ardène », illustre M. Farmer.

« Ça a détruit le cœur de Bentley de vouloir aller chercher une autre clientèle. […] Ce n’était peut-être pas une clientèle intéressante, mais elle était payante », soutient l’ex-acheteur. À son avis, les nouveaux dirigeants ont voulu que « Bentley s’adapte à eux au lieu de s’adapter à Bentley ».

Par exemple, les tables remplies d’une vingtaine de sacs à main à 39 $ ont complètement changé d’allure. Elles ont été épurées, et on n’y plaçait plus que trois modèles à 69 $ chacun. Le prix moyen a grimpé de 30 $ en trois ans, soutient M. Farmer. « Ça ne pouvait pas marcher. Ceux qui vont dans des tout-inclus à Cuba n’ont pas besoin de valises à 300 $. À 89 $, ça fait l’affaire. »

L’actuel président Walter Lamothe, nommé par Novacap il y a 18 mois – il restera en place à la demande du nouveau propriétaire, RE : Capital –, soutient qu’il était plus que nécessaire de faire des changements.

« Quand ils m’ont embauché, ils m’ont demandé si je pouvais faire quelque chose avec ça. Mais les engagements du passé étaient lourds… »

Le dirigeant fait ainsi allusion aux 250 magasins et à l’entrepôt de 250 000 pieds carrés à Hawkesbury, notamment. « C’est trop ! Il y avait cinq magasins au centre-ville de Montréal. Ce n’est pas difficile de figurer qu’il y en a trois de trop ! », lâche-t-il.

Aussi les magasins ressemblaient-ils à des « marchés aux puces », un concept qui ne correspond plus, selon lui, aux attentes des consommateurs. Gucciardi et Farmer conviennent que les magasins n’étaient pas à la dernière mode. Mais « en 20 ans [que j’ai travaillé pour Bentley], dit le premier, on a toujours eu un bonus, car on faisait toujours de l’argent »...

« C’était bric-à-brac, mais là, c’est rendu un musée, et “la Madame” n’ose plus entrer. Ils ont creusé leur tombe dès le jour 1 », renchérit Michel Farmer.

Nouveau propriétaire, nouvelle recette

Le statu quo était insoutenable, prévient Walter Lamothe. « Quand je suis rentré dans le portrait, je leur ai donné une douche froide [à Novacap] parce que j’ai dit qu’il n’y avait pas de profit à aller chercher avec la façon dont ça fonctionnait. Trop de stocks, trop de magasins, trop d’espace, trop de tout. Ça ne marche pas ! »

Nouveau logo, nouveau design de magasin, nouveau siège social, nouveau système informatique SAP, nouvelles marchandises, nouvelles stratégies. Au fil des ans, Novacap a investi « massivement » dans le détaillant de valises et de sacs à main, lit-on dans les rapports soumis au tribunal récemment.

Ces changements étaient nécessaires car la concurrence s’est accrue, analyse Walter Lamothe. Canadian Tire, Costco, Best Buy et Winners croulent sous des tas de valises, désormais. « Les gens pensent qu’on est les seuls à en vendre, mais il y a juste Shell qui n’en vend pas ! », dit-il à la blague.

Il n’était sûrement pas vital de changer de siège social, fait valoir Michel Farmer. « On était au 3700, Griffith où il n’y avait pas deux meubles de la même couleur. John Gunn nous a déménagés sur Côte-de-Liesse dans les anciens locaux de Jacob. » Après, il s’est attaqué, déplore-t-il, « à l’image du département des accessoires, le plus rentable du magasin » avec des marges de 75 %.

D’autres idées ont fait fuir les habitués. Comme celle de ne plus miser sur les rabais, se désolent Chelminsky et Farmer. Quand les affaires étaient bonnes, deux circulaires imprimées à 4,5 millions d’exemplaires chacune étaient distribuées partout au pays. Au retour à l’école et à Noël. Avec grand succès, relate le fondateur.

En août dernier, la circulaire n’aurait présenté que des produits au prix courant, rapporte M. Farmer. Une stratégie qui aurait fait perdre « des millions » à l’entreprise, précise-t-il.

Mais selon Andrew Hattem, propriétaire du Groupe Bugatti, qui distribue notamment les marques Skyway, Via Rail et Swiss Mobility, Bentley n’a pas connu un pire retour à l’école que ses concurrents. « Ç’a été mauvais pour tous nos clients. Tous les quatre ou cinq ans, il y a une mauvaise année. »

Rien pour les créanciers

Chose certaine, trois mois plus tard, Bentley demandait la protection des tribunaux, ses créances non garanties ayant atteint 18,5 millions. Novacap n’était plus intéressé à poursuivre l’aventure et, sans ce fonds, la CIBC voulait revoir la couleur de ses 14 millions.

Avec l’aide du cabinet KPMG, un nouvel investisseur a été trouvé au Royaume-Uni. Il s’agit d’une filiale de Hilco Global appelée RE : Capital spécialisée dans les entreprises en « détresse » dont les « problèmes identifiables peuvent être résolus par l’application de [son] expertise en restructuration financière et/ou opérationnelle », selon son site internet.

La firme d’investissement a acquis les magasins les plus prometteurs, et les autres fermeront une fois leurs stocks liquidés par une entreprise américaine. Le juge a tout approuvé au début du mois de décembre.

Novacap a vendu Bentley pour 1 $, selon nos sources.

Après les Fêtes, ce sont donc 88 points de vente qui fermeront, dont 25 au Québec. Le nouveau Bentley en conservera 163, dont 48 au Québec. Le nombre d’employés passera de 1700 à 1300. Et les créanciers ordinaires ne toucheront pas un sou, selon le syndic responsable du dossier, Stéphane De Broux, de KPMG.

Chez Bugatti à Boisbriand, le propriétaire ne pleure pas sa créance de 300 000 $, car il était assuré. Mais il déplore la hausse « dans les prochaines années », de ses primes, tout en se montrant philosophe devant les difficultés financières de Bentley, qui a vraiment « tenté de se réinventer ».

« Une fois que tu as vécu Target qui était une surprise énorme, tu ne peux plus rien vivre de pire », estime Andrew Hattem.

Vice-président à l’exploitation de la PME montréalaise de sacs à main Landau Sacamoto, Jimmy Tsatsoulis estime pour sa part qu’il n’est « pas normal » que les créanciers ne reçoivent absolument rien. Le détaillant lui doit 486 000 $, une somme assurée. En 2008, la première fois que Bentley a effectué une restructuration judiciaire, il avait perdu 2 millions, ce qui a fait « très mal ».

Assurer la pérennité

Andy Chelminski, lui, se désole du sort de ceux qui perdront leur gagne-pain. « Je suis tellement triste pour les employés. J’avais une équipe tellement dévouée », dit l’homme d’affaires qui possède aujourd’hui une entreprise de liquidation de stocks, Encanteur Continental.

Leonardo Gucciardi est dans le même état d’esprit que son ancien patron.

Vieux routier de la vente au détail – il a commencé chez Tip Top Tailers à la fin des années 70 avant de diriger Mexx et Reitmans –, Walter Lamothe croit plutôt que des changements s’imposent pour assurer la pérennité de l’entreprise montréalaise. Car les clients ont changé, car leurs valeurs ont changé.

À une certaine époque, un détaillant qui achetait des choses pas chères en Chine pouvait être certain de les vendre. Ce n’est plus le cas. « Dans les années 80, le consommateur achetait dix affaires et en utilisait une. Aujourd’hui, il consomme autrement. » Aussi la mode a-t-elle pris de l’importance dans les décisions d’achat même lorsqu’il s’agit de valises, observe le dirigeant.

« Je veux que la cliente me dise qu’elle est entrée pour une affaire et qu’elle en a acheté trois. Si ça arrive, on est en business », affirme Walter Lamothe, précisant qu’il s’attend à un retour à la profitabilité dès 2020.

À la tête de Bentley au fil des années

1987–2013 : Andy Chelminsky (fondateur)
2013 : David Margolis 2013-2017 : John Gunn
Automne 2017-2018 : Stéphanie Bleau
Été 2018 à aujourd’hui : Walter Lamothe