Difficile d'ébranler Jack Welch, 79 ans, dans ses convictions. Le célèbre dirigeant, qui a présidé aux destinées de General Electric de 1981 à 2001, ne regrette pas ses décisions les plus controversées. À ses yeux, le capitalisme est trop encadré, et une nouvelle vague de déréglementation s'impose.

Mis à jour le 26 mai 2015
Sylvain Larocque LA PRESSE

L'incursion massive de General Electric (GE) dans les services financiers était l'un des principaux héritages de Jack Welch. Mais pour lui, la décision récente du conglomérat américain de se retirer de ce secteur n'est pas un aveu d'échec.

«La meilleure façon de voir les choses, c'est la suivante: GE est la seule entreprise qui fait partie de l'indice Dow Jones depuis ses débuts. Pourquoi? Parce qu'elle a su évoluer avec les époques, peu importe le PDG qui était à sa tête. GE est entrée sur de nouveaux marchés et en a quitté d'autres, tirant parti du contexte. C'est ce qui se produit maintenant: le terrain de jeu des services financiers n'est plus aussi attrayant qu'il l'a été au cours des 30 dernières années», affirme M. Welch au cours d'une entrevue téléphonique accordée à La Presse Affaires et à la Gazette en vue de la conférence qu'il prononcera le 4 juin devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain.

À l'été 2013, dans la foulée de la crise financière de 2008, les autorités américaines ont attribué à GE Capital et à d'autres prêteurs le titre peu convoité d'institution financière d'importance systémique (SIFI), ce qui les oblige notamment à conserver davantage de capitaux que les établissements de plus petite taille. «Le résultat, c'est que les rendements sont beaucoup plus faibles maintenant», constate Jack Welch.

L'Américain mène actuellement une tournée de promotion pour son quatrième livre, The Real-Life MBA, écrit avec sa troisième femme, Suzy Welch. Dans ses conférences, l'homme d'affaires aborde notamment la question de la mobilisation des employés, qu'il juge cruciale pour l'avenir des entreprises.

Depuis des années, souligne-t-il, les sondages montrent que la plupart des salariés sont démotivés au travail. «Les gestionnaires et les leaders doivent devenir des chefs du sens [«chief meaning officers» ]. Ils doivent faire sentir à leurs employés qu'ils font partie de l'entreprise, qu'ils ont un rôle important à jouer et, de façon plus fondamentale, ce qu'ils en retireront de positif», dit-il, insistant sur l'importance de bien récompenser les meilleurs.

Lorsqu'il a pris les rênes de GE, pourtant, Jack Welch s'était vu accoler le surnom de «Neutron Jack» pour s'être défait de plus de 100 000 travailleurs en trois ans, en référence à la bombe à neutrons qui s'attaque aux tissus organiques tout en minimisant les dégâts aux infrastructures. «Ça, c'était pendant mes trois premières années, précise-t-il. Après, il n'y a pas eu de licenciement pendant 17 ans. En 1981, nous avions 440 000 employés pour 26 milliards US de chiffre d'affaires. Quand j'ai pris ma retraite, nous générions des revenus de 130 milliards US avec 320 000 employés. Alors, est-ce que j'ai fait des licenciements ou y avait-il tout simplement trop de gras?»

De la vieille économie à la nouvelle

M. Welch assure que les principes de gestion qu'il a appris chez GE s'appliquent également dans la nouvelle économie. «Les entreprises en démarrage ne souhaitent-elles pas elles aussi avoir la meilleure équipe?», demande-t-il. Depuis qu'il a quitté GE avec une indemnité de départ record de plus de 400 millions US, il a investi dans pas moins de 75 PME, le plus souvent technologiques. «Aucune d'entre elles n'a rendu l'âme, même pendant la récession», se vante-t-il.

Quand on ose lui suggérer que l'explosion de la rémunération des chefs d'entreprise a accru les inégalités de revenu, il se braque. «La croissance de l'économie résoudra ce problème en bonne partie, soutient-il. Pourquoi la rémunération des dirigeants serait-elle en cause? Je ne crois pas qu'on puisse réglementer les salaires dans une économie libre. Certains pays ont déjà essayé ça.»

Jack Welch croit que l'industrie américaine de la fabrication a un avenir si elle mise sur l'innovation, comme le fait GE dans des domaines comme l'équipement médical et l'énergie. «Mais je pense que nous devons nous attaquer au lourd fardeau réglementaire dans tous les secteurs de l'économie», glisse-t-il.

Malgré tout, sa foi dans le modèle américain demeure entière. «C'est le seul pays que je connaisse où les idées et l'argent s'entrechoquent chaque jour. Dans des événements comme South by Southwest, des êtres humains entrepreneurs rencontrent des gens avec des sacs d'argent, et ce, plus que n'importe où ailleurs dans le monde. Tout le monde pense pouvoir réussir et c'est ce qu'il y a de plus palpitant. Il n'y a rien comme faire croître une entreprise: tout le monde en profite.»

Qui est Jack Welch?

Entré chez General Electric en 1960 comme ingénieur chimique. Il est devenu vice-président de la division des plastiques en 1968, puis responsable de la planification stratégique en 1973. En 1981, à l'âge de 45 ans, il se voit confier les rênes de GE: il devenait le plus jeune PDG de l'histoire de la multinationale.

Il a pris sa retraite en 2001 et accepté des postes de conseillers auprès de la firme d'investissement Clayton, Dublier&Rice et du groupe médiatique IAC/InterActiveCorp. En 2005, il a publié Winning, un livre de gestion qui a atteint le sommet du palmarès des livres les plus vendus du Wall Street Journal. En 2009, il a fondé le Jack Welch Management Institute, rattaché à l'université Strayer.