La fin des hôtels beiges au Québec

«Le tourisme va bien à Montréal», affirme Hugo Germain, directeur du développement du groupe Germain Hospitalité.

Les bonnes nouvelles?

Le taux d'occupation est en hausse et devrait atteindre 68% cette année à Montréal, selon la firme spécialisée en tourisme PKF. Le revenu par chambre devrait aussi grimper, de 5%, et plus de touristes s'annoncent pour les prochaines années. La dernière étude de PKF prévoit une croissance de plus de 2% en 2014, tant pour les voyageurs d'affaires que d'agrément.

Ça tombe bien, ils auront des hôtels tout neufs où s'installer. À Montréal, le Alt ouvre ses portes le mois prochain. La clientèle qui aime le luxe pourra plutôt mettre le cap rue Sherbrooke Ouest, vers un Ritz tout refait, ou attendre le super chic hôtel Mount Stephen, l'année prochaine. Marriott a ouvert son nouvel hôtel il y a moins de six mois: 212 nouvelles chambres au centre-ville.

Une décision d'affaires

C'est néanmoins les mauvaises nouvelles de l'industrie qui ont fait les manchettes récemment. Selon Gilles Larivière, président de la firme Horwath, analyste du marché touristique, les chambres qui ouvrent ne vont pas compenser les chambres perdues. Ni à Québec ni à Montréal. Ce qui, inévitablement, fait grimper le taux d'occupation, mais frappe aussi l'imaginaire.

La transformation possible de l'hôtel Concorde sur la Grande-Allée à Québec en résidence de personnes âgées fait beaucoup jaser. Le Crowne Plaza de Montréal a aussi été acheté par le groupe Savoie qui lui réserve le même sort. Pas très loin, l'hôtel Delta centre-ville est fermé. Il deviendra des résidences universitaires, comme d'autres avant lui.

Pourquoi?

«Les propriétaires vendent des établissements parce qu'ils n'ont pas les moyens de réinvestir pour les maintenir à niveau», explique Gilles Larivière. C'est une décision d'affaires, tout simplement, dit-il.

Les hôtels vieillissants peinent à rénover leurs chambres parce que leur taux d'occupation bas ne leur fournit pas les revenus, et la marge de profit, nécessaires pour réinvestir. Et les clients délaissent ces établissements parce qu'ils sont vieillissants. C'est l'oeuf ou la poule.

«Le marché suit ce qui est neuf, ajoute Gilles Larivière. Un design d'hôtel dure de 7 à 10 ans.»

Vers la spécialisation

«Les hôtels qui ferment sont des hôtels génériques», lance Alain April, copropriétaire du Bonne Entente à Québec.

Et les clients ne veulent plus d'un hôtel beige.

Les grands acteurs de l'industrie l'ont bien compris. C'est pourquoi ils multiplient leurs enseignes. À Montréal, par exemple, Starwood opère six hôtels sous cinq noms différents. Il peut donc offrir aux touristes branchés le W, au centre-ville, où les lumières feutrées et la musique techno appellent une clientèle plus jeune, alors que le Centre Sheraton fera le bonheur des congressistes. Le Aloft, toujours chez Starwood, accueillera le voyageur d'affaires qui doit dormir à côté de l'aéroport. Et qui veut simplement dormir.

C'est pourquoi une nuit au W, samedi prochain (selon un scénario de réservation fait en ligne le 11 mars, sur les sites des hôtels Starwood), coûtera au moins 299$ pour la chambre la plus ordinaire, alors qu'il faut payer 109$ au Aloft, le même soir... La nuitée au Sheraton est offerte à partir de 155$.

La spécialisation est aussi populaire chez les hôteliers québécois. Plutôt que d'avoir des hôtels qui visent au milieu, le groupe Germain a créé les Alt d'un côté et les Germain, plus haut de gamme, de l'autre.

Autre exemple éloquent de spécialisation: les hôtels Jaro, qui attirent les familles avec des activités autour d'une piscine aux allures tropicales et des prix abordables. Il y a sept hôtels Jaro à Québec.

«On ne peut plus croire à un marché de masse, dit Alain April. Il faut se spécialiser et viser une clientèle plus pointue.» Il y a une dizaine d'années, le Château Bonne Entente a revu une partie de son offre, avec des chambres nettement plus modernes pour une clientèle d'affaires et plus jeune. Une décision difficile a suivi: fin des groupes en autobus à cet hôtel. «Notre clientèle d'affaires aime prendre son déjeuner tranquille le matin», dit Alain April. Et un gros groupe qui se retrouve autour de la machine à café, ça fait du bruit... Le Château Bonne Entente est aussi devenu Le Bonne Entente, l'année dernière. Château, pour un hôtel de Sainte-Foy, ça n'attire pas nécessairement une clientèle branchée, confie Alain April.

L'essentiel investissement

Selon la coprésidente du groupe Germain, Christiane Germain, l'une des clés du succès en hôtellerie est de constamment investir. Surtout dans un secteur où le client choisit à chaque fois de retourner à un hôtel qu'il a bien aimé. Ou d'aller ailleurs.

Si vous avez payé plus de 400$ votre nuitée et que vous vous retrouvez dans une chambre qui a besoin d'une nouvelle couche de peinture, avec des produits de qualité minimale dans la salle de bains et un extra de 20$ à débourser pour le WiFi, il y a peu de chance que vous y retourniez.

L'autre clé, selon Christiane Germain, et peut-être la plus importante: le service. «On fait tous la même chose, dit l'entrepreneure. Notre bâtisse se vide le matin et on doit la remplir tous les jours. Beaucoup de gens font de l'hôtellerie comme une commodité. Nous, on fait de l'hospitalité. Car l'avenir de l'hôtellerie est dans l'hôtellerie.»

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Le bilan de Tourisme Montréal pour 2013 est positif: hausse du taux d'occupation par rapport à 2012 et hausse du prix moyen d'une chambre, qui atteint maintenant 141,48$ pour une nuit à Montréal.

Portraits de famille

Les Couture 

En 1975, les parents de Sylvain et Jean-Marc Couture achètent l'hôtel Le Montagnais, un motel de 2 étages, 114 chambres, à Chicoutimi.

Un établissement qui était dans un piètre état et avait mauvaise réputation, raconte Sylvain Couture, aujourd'hui copropriétaire du Montagnais, avec son grand frère. «C'était justement parce qu'il était dans cet état-là qu'ils ont pu l'acheter, raconte-t-il. Nos parents savaient qu'il avait un bon potentiel.»

Mais qu'il fallait investir. Ce qu'ils ont fait. Un peu tous les ans. En 1988, les deux fils rachètent Le Montagnais et conservent cette philosophie: dans un hôtel, il faut constamment investir. «Je vois parfois des gens qui achètent un hôtel, qui le rénovent et qui ne font plus rien ensuite, pendant 10 ans, confie Sylvain Couture. À un moment donné, il est trop tard. L'hôtel est vieux et les rénovations coûteraient trop cher.»

La clientèle du Montagnais est composée à 60% de gens d'affaires de passage dans la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean. C'est autour d'eux que s'est développée l'offre de services du Montagnais avec son centre de congrès. L'hôtel compte aujourd'hui 307 chambres, de différentes catégories, afin que les «travailleurs à boîtes à lunch et les chauffeurs d'autobus» puissent toujours y séjourner.

Il y a deux ans, les Couture ont toutefois fait un investissement majeur, directement ciblé vers une tout autre clientèle, les familles: la construction du grand complexe intérieur Aquafun, avec glissades, jeux d'eau, piscines et autres bonheurs aquatiques.

Résultat? «La fin de semaine, on voit une nouvelle clientèle qu'on ne voyait pas avant, raconte Sylvain Couture. Des gens de la Côte-Nord, de Chibougamau ou même du Lac-Saint-Jean qui préfèrent rester dans la région plutôt que d'aller à Québec pour leurs vacances en famille.» La semaine de relâche, alors qu'auparavant l'hôtel se vidait, car les travailleurs étaient aussi en congé, est maintenant une période très achalandée.

Le taux d'occupation du Montagnais, à l'année, se situe autour de 70%.

Les Rioux 

Qui? François Rioux, président du groupe Bertrand Rioux, propriétaire des quatre hôtel Riôtel. 

Difficile à croire, mais l'histoire des hôtels gaspésiens Riôtel a commencé... en Floride, à la fin des années 70.

Bertrand Rioux, déjà commerçant en Gaspésie, achète un motel et un hôtel. Ce dernier est d'ailleurs toujours ouvert, près de St. Petersburg sur le golf du Mexique. Entre 1984 et 2003, il rachète trois hôtels au Québec. Les Rioux Hôtels se nommeront, plus simplement, Riôtel.

«Mes parents étaient en voyage en Europe à la fin des années 80, et ils essayaient de convaincre des voyagistes de venir en Gaspésie, raconte François Rioux, qui dirige aujourd'hui l'entreprise familiale. On leur répondait qu'il fallait un réseau, qu'un hôtel, ce n'était pas assez. C'est ce qu'ils ont fait à leur retour.»

Deux hôtels sont saisonniers, ceux de Bonaventure et Percé, ouverts cinq mois par année. Le troisième, celui de Matane, s'apprête à être agrandi et rénové. L'hiver, les motoneigistes et le tourisme des tournois sportifs occupent une part importante de la clientèle. «Certains jours, on peut voir 70 motoneiges stationnées devant l'hôtel», dit François Rioux.

Les rénovations permettront de diversifier les chambres pour plaire à plusieurs types de clients. «En région, on ne peut pas faire comme à Manhattan et cibler une seule clientèle, explique François Rioux. Notre défi est de réussir à plaire à plusieurs clientèles et de réussir à harmoniser ces clientèles différentes.» À Percé, par exemple, l'hôtel offre cinq catégories de chambres, dont deux suites de luxe, offrant une vue sur le rocher.

Prochain défi: ouverture d'un hôtel à Rimouski. La construction est prévue pour le printemps 2015. Puis, qui sait, un développement à l'extérieur de la Gaspésie et du Bas-Saint-Laurent qui passera peut-être par la relève. La fille de François Rioux intégrera l'entreprise cette année; les deux plus jeunes montrent aussi de l'intérêt.

Les Germain 

Le groupe Germain Hospitalité compte maintenant 10hôtels, dans 4 provinces, et de nombreux projets en cours, dont un deuxième hôtel à Calgary et un premier à Winnipeg. Nous avons demandé aux quatre Germain du groupe hôtelier quels étaient les avantages et inconvénients de travailler en famille.

Marie-Pier Germain :

Directrice des services professionnels et de construction, fille de Christiane et cousine de Hugo

+ J'ai eu la chance de travailler sur des projets vraiment cool, 

tôt dans ma carrière.

- Ça met plus de pression, car je dois prouver que je suis à ma place pour les bonnes raisons et pas seulement parce que je suis «la fille de».

Hugo Germain :

Directeur du développement du Groupe Germain, fils de Jean-Yves et cousin de Marie-Pier

+ C'est un immense avantage de travailler avec mon père et ma tante. Ils sont de beaux exemples à suivre.

- La séparation avec la vie professionnelle est difficile à faire à l'extérieur du bureau. 

Jean-Yves Germain :

Coprésident Groupe Germain, père de Hugo et frère de Christiane 

+ Partager la culture d'entreprise s'est fait tout naturellement. Les enfants étaient petits et on parlait d'hôtels autour de la table.

- La communication, au travail, est parfois plus difficile avec les membres d'une même famille.

Christiane Germain : 

Coprésidente Groupe Germain, mère de Marie-Pier, soeur de Jean-Yves.

+ Je me considère hyper chanceuse de travailler avec ma famille. C'est un cadeau. Je suis très fière de travailler avec mon frère depuis 25 ans.

- C'est un défi de faire en sorte qu'en dehors de notre zone de travail, on puisse se retrouver avec plaisir dans une zone de famille.

Un Château tout nouveau

Le nouveau Château Frontenac ouvrira ses portes en mai. Les rénovations, qui auront coûté plus de 70 millions de dollars, donnent au Château un toit neuf, un design plus contemporain, des restaurants repensés et l'arrivée d'un mixologue pour attirer les jeunes sur le Cap Diamant.

Il y a actuellement un tarif spécial rénovation au Château Frontenac: 199$ la nuit, petit-déjeuner compris. Mais même à ce prix rabais, mieux vaut attendre le Château nouveau...

C'est que les rénovations ne sont pas qu'un simple lifting: le Château Frontenac est en chantier. L'entrée principale est fermée. Les restaurants aussi.

«C'est plus qu'une rénovation: c'est une réinvention et un repositionnement du Château Frontenac», annonce le directeur général de l'hôtel, Robert Mercure.

Lorsqu'il a pris la direction de l'hôtel, il y a presque sept ans, Robert Mercure savait qu'il fallait rénover. Au plus vite. «Il fallait rendre le Château plus intéressant», dit-il.

Ça tombe bien, le propriétaire était du même avis. Ivanhoé Cambrige détient 100% de l'immeuble et Fairmont est l'hôtelier opérateur. Comme à l'Hôtel Vancouver, au Royal York de Toronto ou au Reine Elizabeth de Montréal qui sera aussi rénové.

«Comme propriétaires immobiliers, nous avons à coeur la qualité de nos actifs, c'est même l'une de nos marques de commerce dans le monde, affirme Sylvain Fortier, vice-président exécutif, Résidentiel, Hôtels et Fonds d'investissement immobiliers, chez Ivanhoé Cambridge. La rénovation, pour nous, c'était une responsabilité financière et d'affaires; nous avons des obligations de rendement envers nos investisseurs et il nous fallait investir dans l'actif.»

Une nouvelle vision

Le taux d'occupation moyen du Château Frontenac oscille autour de 75%, une excellente performance largement attribuable au tourisme d'affaires. Les rénovations font d'ailleurs plus de place aux lieux de réunion pour encore augmenter cette très lucrative clientèle.

L'autre clientèle, celle qu'on appelle le «tourisme d'agrément», doit être conquise. «Toutefois, il ne faut pas perdre notre clientèle existante», précise Robert Mercure. Deux cents chambres conservent d'ailleurs un décor «classique».

«Maintenant, il faut aussi ramener ceux qui sont déjà venus au Château Frontenac et qui considèrent qu'ils ont vécu cette expérience une fois dans leur vie et que c'est assez, poursuit le directeur général. Et il faut aller chercher ceux qui ne veulent rien savoir de nous.»

Pour y arriver, le plan d'affaires est de miser sur le caractère historique de l'endroit. En conservant certains détails architecturaux de cet édifice protégé, mais aussi en célébrant son patrimoine jusque dans ses cuisines. Et cette quête des racines plaît énormément à une nouvelle clientèle cible: les foodies.

Dans le restaurant principal, le nouveau chef du Château, Stéphane Modat, travaillera avec la poule Chanteclerc et la vache canadienne, deux races patrimoniales.

Preuve du souci de rajeunir la clientèle, on a aussi engagé un mixologue pour le nouveau bar, Le Sam. Dans les choses qui restent, le service du thé de l'après-midi. Mais il se fera sur une nouvelle terrasse face au fleuve, l'été. Les abeilles sont aussi sauvées: elles restent sur le toit du Château. Le potager sera bonifié pour ajouter des ingrédients frais au portefeuille des chefs.

Le but avoué: gagner la clientèle locale et créer un buzz.