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Martin Deschênes, entrepreneur de père en fils

Martin Deschênes, PDG Groupe Deschêne... (PHOTO BERNARD BRAULT, LA PRESSE)

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Martin Deschênes, PDG Groupe Deschêne

PHOTO BERNARD BRAULT, LA PRESSE

Il y a 75 ans, le grand-père de Martin Deschênes quittait son emploi de représentant de la quincaillerie Omer de Serres pour la région du Bas-du-Fleuve pour faire l'acquisition d'un grossiste en tuyauterie de chauffage à Montréal. L'entreprise modeste de l'époque est devenue aujourd'hui un acteur d'envergure nationale qui compte 108 succursales dans tout le pays, qui réalise des revenus annuels de 630 millions et dont la prochaine expansion se fera du côté américain.

François Miville-Deschênes ne se doutait certes pas que son pari audacieux d'acquérir en 1940 un petit grossiste en tuyauterie de chauffage de la rue Notre-Dame Est allait se transformer en un vaste réseau de huit entreprises de distribution de matériaux de plomberie-chauffage, de climatisation-ventilation, de produits pour l'électricité et les réseaux d'aqueduc.

«On est le troisième distributeur au Canada, mais on est le premier à propriété canadienne. Nos concurrents Wolseley [anciennement Westburne] et Emco sont anglais et américains», me précise Martin Deschênes. L'entretien a lieu dans ses bureaux de la rue Jarry Est, qui sont attenants au centre de distribution des produits de Deschênes et fils, une des huit entreprises du Groupe Deschênes.

Les trois enfants du grand-père François Miville-Deschênes ont repris en 1959 l'entreprise fondée 19 ans plus tôt. En 1973, Jacques Deschênes rachète les parts de ses deux frères comme le permettait la convention d'actionnaires qui les liait.

«C'est à partir de là qu'a commencée la véritable expansion du groupe. Mon père a réussi en 1974 à obtenir le contrat de fourniture de produits de plomberie pour tous les logements de l'une des tours du Village olympique.

«Tous les contrats pour les installations olympiques avaient déjà été octroyés sans appel d'offres, et mon père avait demandé qu'une enquête soit instituée. Il a finalement eu gain de cause», explique Martin Deschênes, qui rappelle que les débordements contractuels ne datent pas d'hier.

Au milieu des années 70, Deschênes et fils propose les livraisons directes aux clients et ouvre deux succursales, une à Laval et l'autre à Saint-Hyacinthe. L'entreprise fait l'acquisition de deux magasins additionnels à Montréal, puis à Québec, Ottawa et Toronto.

Acquisitions et décentralisation 

Depuis 1976, le Groupe Deschênes a réalisé une trentaine d'acquisitions qui lui ont permis d'assurer sa présence de la Nouvelle-Écosse jusqu'à la Colombie-Britannique.

«Lorsqu'on a fait une percée à Toronto en achetant une entreprise qui avait sept succursales dans la grande région métropolitaine, cela a crédibilisé notre démarche auprès des grands fournisseurs», souligne Martin Deschênes.

Plutôt que de centraliser toutes les opérations administratives au siège social montréalais, le groupe a préféré conserver des directions dans chacune des huit entreprises qui chapeautent ses activités.

Un modèle de gestion qui fait visiblement ses preuves puisque le Groupe Deschênes s'inscrit depuis cinq ans au classement des 50 entreprises les mieux gérées du Canada. Encore cette année, il devrait faire partie de ce prestigieux palmarès, anticipe son PDG.

«On a un bilan extrêmement sain. Quand on réalise une acquisition, on réussit habituellement à la payer en totalité en moins de trois ans», précise-t-il.

Le groupe emploie 1400 personnes au Canada et compte sur un réseau de 1000 fournisseurs et 20 000 clients. Un parc de 200 camions assure la livraison directe à ses clients.

Sur les 108 succursales qu'il exploite au Canada, 19 seulement répondent à une clientèle de détail, dont les boutiques Plomberium au Québec, et les ventes directes aux consommateurs ne représentent que 10% de son chiffre d'affaires de 630 millions.

S'il y a encore un potentiel de consolidation au Canada, Martin Deschênes estime que le Groupe Deschênes est mûr pour réaliser une acquisition d'envergure aux États-Unis. «On aimerait acheter un groupe qui génère des revenus de 500 millions tout en s'associant avec un opérateur. C'est là où on est rendu», constate le PDG.

En 2000, le Groupe Deschênes a étudié la possibilité d'acheter le distributeur canadien Westburne, qui était deux fois plus gros que lui. Tout comme il aurait pu faire une offre à Rona lorsque le groupe québécois a vendu sa division de distribution de produits de plomberie Nobel, il y a 18 mois.

«On veut faire une grosse acquisition, mais il faut le faire de façon réfléchie. Ce n'est pas un power trip», insiste Martin Deschênes.

Un processus de succession modèle 

Martin Deschênes a toujours travaillé pour l'entreprise familiale. De 1981 à 1990, il a fait tous les boulots avant de prendre la direction du marketing, puis les opérations en 2000 et la direction générale en 2004. Son père Jacques est aujourd'hui président honoraire du conseil d'administration.

Il est copropriétaire de l'entreprise avec ses deux frères, mais un seul des deux travaille pour le groupe à titre de président de la division montréalaise Deschênes et fils.

«Il a 11 ans de moins que moi et il est donc dans le processus de prendre éventuellement ma place», souligne Martin du haut de ses 54 ans.

Son père Jacques a longuement préparé le processus de succession, qui a été d'ailleurs récompensé par la firme Ernst&Young qui l'a qualifié de processus modèle.

Martin et son père sont souvent invités à l'École d'entrepreneurship de Beauce pour échanger avec des entrepreneurs passeurs. Il y sera la semaine prochaine avec une cohorte de PDG de 50 à 65 ans qui préparent leur relève.

«Pour réussir une transition, il faut d'abord reconnaître qu'on est mortel, il faut pratiquer l'humilité et se donner des mécanismes qui vont faciliter le transfert de propriété. On prépare déjà la quatrième génération», prévient-il.




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