La Presse donne la parole aux grands dirigeants du Québec. Chaque vendredi, un patron répond à cinq questions posées par le chef d'entreprise interviewé la semaine précédente. Et ainsi de suite.

Publié le 31 oct. 2016
Emilie Laperrière LA PRESSE

La concurrence est vive dans le domaine du transport de biens et marchandises. Comment êtes-vous parvenu à vous démarquer ?

On a bâti une offre de services complémentaires qui comprend le transport LTL (less than truckload), le transport par remorque, les services dédiés, la logistique, l'entreposage... Notre couverture du Québec est unique parce qu'on couvre presque tous les endroits avec nos entrepôts, nos collaborateurs et notre personnel. Ce panier de services permet au client d'appeler à un seul endroit et de faire tout son magasinage s'il le veut.

On a le plus vaste réseau au Québec. On est aussi en Ontario et dans les Maritimes. La qualité de nos services nous distingue. On a une régularité et une constance dans la livraison, et des équipements propres et bien entretenus. On a un taux de réclamations de 0,37 %, un des plus bas taux du marché. La qualité de nos ressources humaines, gérées avec équité, justice, transparence et considération, nous démarque aussi.

Avez-vous déjà pensé à financer votre croissance par l'entremise d'un premier appel public à l'épargne ?

Oui, on a même fait des démarches il y a quelques années, mais on a abandonné l'idée parce qu'on n'avait pas encore la taille nécessaire. Il faudrait peut-être revoir l'idée, mais il y a des coûts et des complications additionnels à cette stratégie. On a décidé de poursuivre le financement par les canaux traditionnels tant que c'était possible de le faire à coûts abordables. Notre gestion financière a toujours été un levier dans notre croissance. On est deux actionnaires, moi et ma soeur, ce qui permet une agilité dont on aurait de la difficulté à se passer.

Votre soeur et vous êtes les deux seuls actionnaires de Groupe Morneau. Comment envisagez-vous la relève ?

La quatrième génération est déjà en place. Ma soeur Micheline a trois enfants, Sabrina, Kevin et Jimmy, et moi, j'en ai deux, David et Catherine. Ils sont dans l'organisation tous les cinq depuis les 10 dernières années. Ils élèvent leurs propres enfants, il y a donc une cinquième génération qui se prépare. Catherine, David et Sabrina occupent des postes de direction dans l'une de nos six divisions. Les trois autres sont dirigées par des cadres assez jeunes, dynamiques. Le plus vieux n'a pas 50 ans. Nos enfants veulent reprendre l'entreprise un jour. On a déjà procédé à beaucoup de planification financière et familiale pour permettre le transfert.

Le taux de roulement de votre personnel semble être très bas. Quel est votre secret ?

À l'époque, c'était une approche que l'on pouvait qualifier de « familiale et humaine ». On était proches de notre monde, tout simplement. On a ajouté une bonne dose de respect, d'empathie, de tolérance et d'acceptation des différences. C'est plus difficile de conserver cette proximité avec plus de 1200 collaborateurs, alors on s'est tournés vers nos valeurs, qu'on appelle « notre REER culturel », pour respect, excellence, entraide et responsabilisation. On a défini trois points d'ancrage pour simplifier les choses : les clients, nos collaborateurs et la viabilité. Pas de clients, pas de business. Comme nos employés sont bien traités, considérés et à l'écoute de nos clients, ceux-ci sont bien servis. Tout ça nécessite une rentabilité pour que ce soit viable.

Quels sont les principaux défis auxquels vous faites face pour poursuivre votre croissance ?

Certaines professions ont été dévalorisées par la société. Le métier de chauffeur est assez difficile et l'industrie n'a peut-être pas trouvé le moyen d'offrir un environnement de transport intéressant pour la jeunesse, qui a délaissé un peu le métier. Même chose pour les mécaniciens. Il faut qu'on travaille fort pour recruter. Toute notre industrie a du travail à faire pour revaloriser ces métiers et attirer la relève.

La diminution de notre empreinte carbone est aussi un défi. On a investi dans beaucoup de choses, dans des jupes aérodynamiques sur les remorques, des pneus simples à bandes larges... On a aussi limité la vitesse de nos camions à 95 km/h. On construit nos cours en béton plutôt qu'en asphalte parce qu'il y a moins d'émanations nocives. Le défi est dans la recherche constante et dans les coûts que ça représente. On veut rester compétitifs et léguer une entreprise qui serait valable et responsable.

La nouvelle génération bouscule les choses. Les jeunes sont dynamiques, productifs, exigeants, ils savent ce qu'ils veulent et ils poussent pour l'avoir. Ils recherchent une organisation qui respecte l'environnement, un milieu de travail dynamique, des valeurs qui sont sincères et vécues au quotidien. Conjuguer leurs attentes avec notre vision représente un défi.

Le parcours d'André Morneau en bref

Âge : 58 ans

Études : Il est titulaire d'un diplôme d'études collégiales en finances. Il a également diverses formations en transport.

En poste depuis : 1986

Nombre d'employés : 1300

Avant d'être PDG : Après ses études, André Morneau s'est joint à l'entreprise familiale. C'était en 1978.