La Presse Affaires donne la parole aux grands dirigeants du Québec. Chaque semaine, un patron répond à cinq questions posées par le chef d'entreprise interviewé la semaine précédente. Et ainsi de suite.
Richard Lord, président et chef de la direction de Quincaillerie Richelieu, répond aujourd'hui aux questions de Philippe Duval, président et chef de la direction d'Uniprix.
Est-ce que votre modèle d'affaires a évolué au fil du temps ? Si oui, quels sont les principaux facteurs à l'origine de cette transformation ?
Il était bon dès le départ. Dès le début, on voulait être le numéro un dans notre domaine en Amérique du Nord. À l'époque, le message populaire était « Don't go west, go south ». Nous, on voulait d'abord être présents au Canada avant de se lancer aux États-Unis. On a percé le marché américain en 1999.
Notre modèle n'a pas vraiment changé, il évolue plutôt en fonction des tendances et des nouvelles technologies. On offre à nos clients une forte valeur ajoutée, des innovations, des solutions de rangement, de décoration et d'aménagement, ce qu'il y a de meilleur dans le monde. On propose aujourd'hui une gamme de plus de 100 000 produits. On offre par exemple des produits adaptés pour les minimaisons ou les petits appartements.
Quel est le potentiel de croissance d'une entreprise spécialisée comme la vôtre dans les marchés nord-américain, canadien et québécois de la quincaillerie ?
Le marché croit beaucoup parce que les produits changent et évoluent. Par exemple, de nos jours, les gens investissent beaucoup pour les poignées d'armoires, alors qu'avant, on en trouvait en plastique pour quelques dollars. Même chose pour les fermetures silencieuses de tiroirs. Pour chaque fonction, les produits ont évolué en technologie et les prix plus élevés se justifient par la valeur ajoutée.
Au-delà de 60 % de nos produits sont vendus sous notre propre marque et fabriqués par nous ou par des fournisseurs choisis. On sert 60 000 fabricants dans le secteur de la cuisine, du meuble et de l'architecture, et on vend aux détaillants de quincaillerie. Ces deux marchés offrent de grandes occasions de croissance. Le marché américain est aussi un potentiel important de croissance pour nous. Les États-Unis représentent environ 35 % de nos ventes aujourd'hui. On y a 28 centres de distribution. Le marché est aussi très fragmenté, ce qui représente également un bon potentiel de croissance par acquisition.
Comparativement à vos débuts, est-ce que votre style de leadership a changé ? Pourquoi et comment ?
Non, mes valeurs de base sont toujours les mêmes depuis le début. Mon style de gestion est basé sur le respect, la rigueur, la discipline, le souci du détail et l'action. Il ne faut pas oublier que le client est notre priorité. Il faut s'assurer que tous comprennent où on s'en va, avoir une vision simple et claire, et bien la communiquer. Gérer l'énergie de l'équipe est aussi important que gérer les finances de l'entreprise. Il faut donc établir les priorités et travailler tous dans le même sens.
L'objectif était de devenir numéro 1, donc de s'allier avec les meilleurs fournisseurs au monde et de comprendre les besoins des clients.
Aujourd'hui, recherchez-vous des profils différents qu'auparavant pour vous appuyer à la direction de votre entreprise ? Quelles sont ces différences, et pourquoi ?
Le profil recherché n'a pas beaucoup changé. Je m'assure d'être entouré des meilleurs, des personnes compétentes, impliquées dans l'entreprise. Il faut avoir le respect des employés, des fournisseurs et des clients, être loyal, créatif et orienté vers l'action.
Je cherche des personnes engagées, qui ne sont pas seulement là pour le court terme, mais qui s'investissent et investissent aussi leur argent. Il faut dire qu'au-delà de 50 % de nos employés sont des actionnaires de Richelieu. Je crois à l'embauche par opportunité. Si le talent est ailleurs, on va le chercher. Cela étant dit, les employés sont fidèles chez Richelieu. Il y a par exemple trois ou quatre personnes autour de moi qui ont 25 à 30 ans d'expérience avec nous.
Quelles sont les principales leçons apprises de la vente en ligne ?
On a été des précurseurs. On est encore les seuls à avoir un site trilingue - français, anglais et espagnol - dans notre domaine en Amérique du Nord. La principale leçon est que le site web ne doit pas être juste un catalogue. Il doit être interactif, gérer les commandes des clients, permettre la recherche rapide de produits et de solutions avec tous les détails requis. Le nôtre fournit à nos clients une aide pour réaliser un projet et leur facilite la vie.
Il ne faut pas voir le site comme une façon d'épargner des coûts, même si ça nous rend plus efficaces. C'est un investissement. Ça nous a permis de mieux utiliser nos ressources. Nos représentants sont maintenant assistés par le web pour leurs ventes. Ils peuvent donc passer plus de temps à aider les clients avec leurs besoins et innovations. Aujourd'hui, pas moins de 35 % de nos ventes transigent par l'internet.
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À lire la semaine prochaine : Mario Plourde, président et chef de la direction de Cascades, répond aux questions de Richard Lord.
LE PARCOURS DE RICHARD LORD EN BREF
Âge : 64 ans
Études : Richard Lord possède une formation de comptable de l'Université Concordia.
Président depuis : 1988
Nombre d'employés : près de 2000
Avant d'être à la tête de Quincaillerie Richelieu : De 1986 à 1988, il a occupé le poste de vice-président exécutif et directeur général du Groupe Rona Dismat. Auparavant, il a travaillé 10 ans pour Mark Hot, un fabricant d'équipements de chauffage et de ventilation.