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Départs à la retraite: un transfert d'expertise trop rare

Francine Tremblay, vice-présidente, rendement, rémunération et talent chez Aon... (PHOTO FRANÇOIS ROY, LA PRESSE)

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Francine Tremblay, vice-présidente, rendement, rémunération et talent chez Aon Hewitt à Montréal.

PHOTO FRANÇOIS ROY, LA PRESSE

Malgré les prévisions de départs massifs à la retraite des travailleurs québécois dans les prochaines années, plusieurs entreprises sont peu soucieuses de préparer la transition et de sauvegarder leur expertise. Les meilleures pratiques le recommandent pourtant.

Danielle*, 60 ans, qui a fait toute sa carrière dans une grande entreprise de Montréal, a accepté un départ à la retraite anticipée. Laurent*, la trentaine, venu d'un autre département pour la remplacer, n'a eu que quelques jours avec elle pour assimiler ses nouvelles tâches et absorber une quantité d'informations importante. 

Leur expérience ne semble pas être une exception. « Généralement, peu de transfert se fait entre le remplaçant et la personne qui part à la retraite », observe Maxime Chouinard, conseiller en développement organisationnel à HDO (Hainse développement organisationnel). 

La tendance est aux courtes périodes de transition, quand il y en a, et elle n'est pas prête de s'inverser. « Dans une étude mondiale effectuée par notre cabinet, indique Francine Tremblay, vice-présidente, rendement, rémunération et talent chez Aon Hewitt à Montréal, on s'aperçoit que les dirigeants sont tournés vers le futur et, parmi ce qui les préoccupe le moins, figurent : reporter la retraite des employés-clés (soit les inciter à rester plus longtemps en emploi), créer une organisation axée sur l'apprentissage, gérer le transfert de connaissance lors d'un départ à la retraite et retenir les talents-clés. »

Fuite en avant 

Portés par le désir d'innovation, tournés vers l'avenir, les dirigeants sous-estiment le potentiel des aînés. 

« Le monde est aujourd'hui très compétitif. L'innovation et la créativité des entreprises font la différence sur les marchés. Si bien que les dirigeants veulent du sang neuf, des idées nouvelles ; ils ne veulent pas que le successeur reproduise tout ce que leur prédécesseur faisait », estime Francine Tremblay.

Quant aux futurs retraités, les derniers mois avant leur départ, ils sont souvent pris dans la préparation de cette nouvelle étape très marquante de leur vie et peuvent donc être moins enclins à s'investir dans la transition.

Ce serait pourtant souvent vécu comme une reconnaissance salutaire et cela leur permettrait de partir la tête haute, fiers du travail accompli.

Il est tout de même difficile d'expliquer ce manque d'intérêt des dirigeants puisque la perte d'expertise peut nuire grandement à l'entreprise.

« Le risque d'aliénation de l'organisation est réel : quand elle perd de l'expertise suite à des départs à la retraite, elle peut devenir moins efficace, moins compétitive. Le retraité peut partir avec ce qui faisait l'avantage concurrentiel de la société », prévient Maxime Chouinard, qui remarque d'ailleurs que parfois, les entreprises rappellent le retraité pour qu'il revienne à temps partiel quand l'équipe a du mal à prendre le relais. 

Car certains apprentissages ne peuvent pas se faire en formation ou à l'école, ils ne peuvent être que transmis, comme au temps du compagnonnage qui durait alors très longtemps avant que le jeune vole de ses propres ailes, rappelle Maxime Chouinard. 

Un meilleur partage de l'information 

Si les experts refusent d'avancer un délai de transition idéal tant les caractéristiques des postes et des personnes interfèrent, ils recommandent une organisation sans faille pour capter et sauvegarder l'expertise du futur retraité. 

« Il ne faut pas seulement élaborer des plans pour s'assurer qu'une relève sera là pour remplacer à temps le retraité, conseille Maxime Chouinard. Il faut aussi mettre en place un plan d'action pour anticiper l'impact du départ de cette personne, identifier ce qu'elle a de plus important à transférer, à qui il faudrait que cette expertise soit transmise, comment, etc. » 

Si cette exigence paraît peu comprise par les dirigeants, c'est qu'une partie de ce travail est faite de façon informelle et quasiment au quotidien puisque le partage des informations au sein de l'entreprise se fait plus qu'avant. La tendance est à la formation et à l'échange de connaissances entre pairs.

Et puis, « un gestionnaire avisé devrait répartir les connaissances-clés dans toute l'équipe, affirme Francine Tremblay. Il devrait se demander quelles sont celles qui assurent la rentabilité et qui permettent à l'entreprise de se démarquer, qui les possèdent et que faire pour limiter le risque organisationnel de perte de ces informations ».

Une perte qui peut arriver lors d'un départ à la retraite, mais aussi de façon plus brutale dans le cas d'un décès, d'une maladie, d'une démission ou de compressions.

Il reste qu'un manque de transfert des connaissances ou une phase de transition trop courte fait prendre le risque à l'entreprise de laisser partir de l'expertise stratégique. De plus, cela exerce une pression et un stress sur le remplaçant du futur retraité et, par ricochet, sur l'équipe, ce qui n'est pas un bon départ et loin d'être une bonne pratique. 

« Avec l'accroissement prévu de la vague des départs à la retraite des baby-boomers, qui ont un peu retardé leur retraite suite à la crise de 2008, les entreprises se rendront peut-être compte de leurs lacunes dans le transfert d'expertise et rectifieront le tir », espère Maxime Chouinard. 

*Noms fictifs.




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