Vous est-il déjà arrivé de vous demander s'il ne serait pas possible de pouvoir échanger une certaine partie de votre salaire contre une semaine de plus de vacances? Ou pourquoi vous êtes imposé pour une couverture d'assurance des soins de la vue même si vous ne portez pas de lunettes?

Nous vivons dans un monde où le consommateur est roi. Comme consommateurs, nous n'avons jamais eu accès à autant de choix et de façons d'acheter.Cependant, comme employé, en plus d'avoir une influence somme toute limitée sur ce que vous recevez, vous avez probablement peu de choix sur le mode rémunération.

 

Depuis quelques années déjà, plusieurs employeurs offrent une certaine flexibilité en ce qui a trait au choix des avantages sociaux. Dans ces régimes «flex», l'employé peut choisir différentes couvertures d'assurance (familiale ou individuelle) et des options de plus, s'il contribue de sa propre poche. Certains programmes offrent même des «crédits» que l'employé peut utiliser pour augmenter un certain type de couverture d'assurance ou se procurer des services non couverts par la police d'assurance offerte, comme des services de massothérapie ou de dentisterie esthétique.

Mais les employeurs pourraient-ils faire mieux en ce qui a trait à l'adéquation entre les programmes de rémunération offerts et les besoins et attentes de leurs employés? Nous pensons que oui.

La rémunération est l'un des investissements les plus importants qu'une organisation puisse faire. Nous savons aussi que la rémunération peut représenter un différenciateur majeur en matière d'engagement. Nous avons constaté, cependant, que la plupart des organisations ont de la difficulté à comprendre le contexte et les perceptions entourant les programmes de rémunération qu'elles ont mis en place. En outre, notre recherche révèle que seule une entreprise sur cinq planifie des séances de discussion lorsqu'elle conçoit ou modifie ses programmes de rémunération.

Situation ironique

Cette situation est ironique, si on considère que la plupart des organisations peuvent fournir, par l'intermédiaire de leur service d'études de marché, une quantité incroyable de détails sur les préférences de leurs clients quant à leurs produits et services, mais ne possèdent pratiquement aucune donnée sur les besoins en rémunération et les désirs de leur clientèle interne (c'est-à-dire leurs employés). Nous voyons cette volonté d'écouter les employés comme une première étape dans l'adéquation entre les mécanismes de rémunération et les besoins des employés. Que ce soit par des groupes de discussion ou des sondages d'opinion, ou même en regardant de plus près les statistiques de consommation des différents programmes d'avantages sociaux et les données démographiques de l'organisation, les employeurs disposent de plusieurs moyens pour prendre le pouls de leurs groupes d'employés afin de leur offrir des programmes de rémunération plus appropriés.

Les limites technologiques ont longtemps été l'excuse des organisations pour ne pas s'éloigner du one size fits all. Mais les systèmes de gestion du personnel sont à ce point développés aujourd'hui que nous ne pensons pas que cette excuse tienne encore. Nos recherches nous permettent de constater que les organisations favorisant un taux élevé d'engagement de la part de leurs employés comprennent mieux leurs attentes et sont en mesure d'offrir des programmes de rémunération mieux adaptés.

Jérôme Côté, CRHA, est chef de pratique, Rémunération chez Hay Group. Dès lundi, vous retrouverez le texte de cet article dans le portail de l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréés: www.portailrh.org.