En 2008, Noah Stern et un partenaire (Groupe Corwik) ont mis la main sur FDJ French Dressing, alors placé sous la protection de la Loi sur la faillite. Deux ans plus tard, le manufacturier de jeans roulerait presque au régime de ses belles années.

Isabelle Massé LA PRESSE

À 8 ans, Noah Stern assemblait des boîtes en carton. Pour son oncle, à la tête du manufacturier de manteaux Freed&Freed International, mais surtout pour la récompense promise. Pour chaque boîte, il récoltait 25 cents. «Il m'est arrivé d'en assembler jusqu'à 250!» affirme l'homme né à Winnipeg.

Par la suite, Noah Stern s'est faufilé dans tous les départements de l'entreprise familiale: couture, pressage, expédition... Le neveu s'est investi dans Freed&Freed... jusqu'à ce qu'il soit embauché dans un cabinet d'avocats new-yorkais, après avoir fait des études en droit à McGill. «Je travaillais à New York depuis trois ans quand mon oncle m'a demandé de retravailler avec lui, raconte Noah Stern. Je vivais à Manhattan avec ma femme qui a pleuré des semaines lorsque je lui ai demandé de partir à Winnipeg.»

Le retour au Manitoba est toutefois fixé pour deux ans au maximum. L'oncle promet de déménager l'entreprise à Montréal d'ici l'an 2000. «Ce fut une bonne chose, explique Noah Stern. On a restructuré Freed&Freed, réduit le nombre d'employés, diminué notre parc d'immeubles et d'usines. J'ai appris à restructurer une entreprise.»

Le parcours de Noah Stern à Montréal est fait de partenariats, d'acquisitions et de rachats de participations d'entreprises en peu d'années. La plus notable: l'acquisition de FDJ French Dressing, en 2008, au bord de la faillite. «J'ai toujours su que je voulais faire des affaires, dit Noah Stern. Travailler en droit, c'est éviter tous les risques. Il y a très peu de place à la créativité.»

En devenant PDG de FDJ qui conçoit des jeans pour femmes «baby-boomers», Noah Stern plonge dans un marché estimé entre 5 et 6 milliards de dollars en Amérique du Nord. Celui qui a comme concurrents directs les Not Your Daughter's Jeans et Christopher Blue décide alors d'adopter la stratégie de redressement la plus réaliste qui soit à ses yeux: revenir au point de départ, à ce qui faisait la popularité de la marque.

Transformation hasardeuse

«En 2005, les anciens dirigeants ont essayé de transformer leur marque, de contemporaine à plus fashion, explique le PDG de 41 ans. Les ventes ont dégringolé, car la clientèle avait perdu ses jeans parfaitement ajustés. À l'époque, on n'a pas que regardé dans les livres. On a aussi parlé aux vendeurs et aux clientes. Elles souhaitaient le retour de leur marque.»

Noah Stern fait alors arrêter toute la production pour revoir les coupes. Les délais serrés l'obligent à expédier ses produits par avion. Il estime l'investissement à près de 700 000$.

Ses partenaires et lui établissent, du même souffle, des critères de qualité et de fonctionnement qui assurent une augmentation rapide des commandes et des ventes. Parmi ceux-ci: un budget notable investi dans le marketing («10% des ventes nettes»), des cliniques d'essayage avec expert dans plusieurs des 2500 boutiques FDJ au Canada et aux États-Unis («Trois ou quatre heures dans une boutique et on vend 100 paires de jeans»), éviter de vendre les jeans dans les grands magasins tels La Baie et Zellers («Le fait qu'elles fonctionnent à coup de ventes pourrait nuire à nos boutiques») et monter un système de vérification pour réduire presque à néant le taux de défectuosité du produit fabriqué en Chine, au Bangladesh et au Vietnam.

Noah Stern garde secrets les revenus et le chiffre d'affaires de l'entreprise présente aussi dans 13 pays européens, en Australie, Nouvelle-Zélande et Israël, mais il dit avoir investi des millions pour redresser FDJ. Conséquemment, les résultats ont mis moins de six mois à se faire attendre. «Les commandes renouvelées de la collection automne 2009 de FDJ ont augmenté de 300% comparé à celles d'automne 2008», lit-on dans un communiqué.

«Les commandes répétées sont le meilleur indicateur que la qualité est de retour», estime Noah Stern.

Celles de 2010 seraient supérieures de 25% comparé à la même période l'an dernier. «Nous n'avons pas appliqué une formule magique, dit le PDG. Nous avons donné aux vendeurs ce qu'ils peuvent vendre.»