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S'éloigner du taylorisme financier

Éric Albert. Partager le pouvoir, c'est possible, Albin Michel....

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Éric Albert. Partager le pouvoir, c'est possible, Albin Michel. 195 pages.

Rudy Le Cours
La Presse

La financiarisation de l'économie où seul compte l'enrichissement des actionnaires donne des résultats désastreux, du moment qu'on accorde une certaine valeur à la pérennité des entreprises, voire à leur épanouissement dans leur environnement social.

Assurer un rendement de 15% par année aux actionnaires conduit à beaucoup de déviances déjà largement documentées: court-termisme de gestionnaires mercenaires, multiplication des contrôles de coûts, déresponsabilisation des employés confinés à des rôles d'exécutants, accentuation du stress à tous les échelons, pour ne nommer que les plus souvent citées.

«Pourtant, observe Éric Albert, le contrôle se donne systématiquement pour mission de dépenser moins. Mais son coût est toujours largement supérieur à celui de la plupart des déviances qui pourraient se produire en son absence. Il en résulte que le contrôle empêche toujours de produire plus et fait dépenser plus!»

Dans son essai Partager le pouvoir, c'est possible, Albert recentre l'humain (employés et cadres) au coeur du projet entrepreneurial.

Il procède à l'aide d'exemples observés au sein de grandes entreprises dont la culture se distingue par des objectifs plus larges que l'atteinte de cibles financières, bien que la rentabilité reste l'élément incontournable de leur raison d'être, à tout le moins de leur pérennité.

Ainsi chez Google, le lieu de travail est délibérément ludique: «Non seulement le confort n'est pas considéré comme superfétatoire, mais il est vu comme une condition à la performance», écrit-il.

Chez Gore-Tex, les employés disposent de quelques heures par mois pour développer un produit qu'ils ont choisi, voire imaginé.

Chez Flavi, un fabricant de pièces d'autos, on mise sur la confiance envers les ouvriers plus que sur leur contrôle, de manière à stimuler les initiatives productives. On organise même des concours d'innovations.

Après avoir présenté quelques exemples, Albert tente d'en tirer les leçons, comme celle-ci: «La plupart des entreprises classiques sont volontiers dans l'injonction, écrit-il. Mais en créant des contraintes, en multipliant les sources de pression, ce n'est pas une perception de devoir, mais une envie de se protéger qu'elles suscitent.»

Cette envie est des plus néfaste quand vient le temps d'évaluer un subalterne avec pour contrainte de respecter la courbe normale, c'est-à-dire en fractionnant l'effectif en quartiles: très bons, bons, moyens, médiocres.

Un cadre qui ne s'y soumet pas pourra être jugé insubordonné; l'autre qui s'y astreint sera malgré lui acculé à commettre quelques injustices qui empoisonneront le climat de travail quand elles ne compromettront pas la carrière ou l'équilibre d'employés qui remplissent pourtant leur mandat ou accomplissent leurs tâches. Bref, pareil exercice est souvent à la fois chronophage, contre-productif, stressant et démoralisant.

Cette situation est d'autant plus déplorable chez les jeunes dont la formation spécialisée ou universitaire ne prépare pas à de tels milieux de travail. «Plus les attentes sont fortes, plus la désillusion est cruelle au moment de l'insertion professionnelle», affirme l'essayiste.

Il enchaîne avec un vif plaidoyer contre l'actionnariat anonyme. L'entreprise à contrôle familial trouve grâce à ses yeux, tout comme celles qui favorisent la participation des employés regroupés à l'actionnariat ou à l'approbation d'objectifs stratégiques, comme cela se rencontre dans maintes entreprises allemandes.

Dans ces modèles, toutes les parties prenantes sont prises en compte, ce qui assure à la fois un climat de travail plus sain et une capacité plus grande à saisir les occasions que crée la mondialisation ou à affronter des chocs externes comme la crise financière récente.

Cet essai est surtout un rejet du modèle américain de propriété d'entreprises où seul doit primer l'enrichissement des actionnaires. Il accorde d'ailleurs la part belle aux B. Corps, une espèce d'entreprise d'économie sociale typiquement américaine qui a légalement pour mandat de s'occuper à la fois des employés, des clients, des fournisseurs, de l'environnement social ainsi que de ses actionnaires.

Albert conclut son livre en rappelant l'échec d'Encarta, un projet d'encyclopédie en ligne rédigé par des Prix Nobel et financé par Microsoft. C'est plutôt le modèle de Wikipedia qui a triomphé. «La puissance financière alliée au savoir institutionnel le plus prestigieux n'a pas tenu face à la bonne volonté et au désir de contribuer du plus grand nombre.»

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Éric Albert. Partager le pouvoir, c'est possible, Albin Michel. 195 pages.




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