Chaque semaine, nous vous proposons un extrait d'un «cas pédagogique» du Centre de cas de HEC Montréal: la description en contexte d'une situation réelle en lien avec des interrogations et une réflexion sur certains aspects de la gestion.

Anne Mesny, HEC Montréal LA PRESSE

Kate Ness, directrice du service à la clientèle chez Mellencorp Canada (tous les noms sont fictifs), doit décider quoi répondre au nouveau président de la société Ross Pert, qui l'a convoquée à un entretien strictement confidentiel. Le président lui demande de but en blanc ce qu'elle pense de la performance du vice-président de l'exploitation, Martin Solten, supérieur direct de Kate Ness, sous l'autorité duquel elle travaille difficilement depuis deux ans et qu'elle juge incompétent.

L'entreprise et son nouveau président

Mellencorp se compose de cinq divisions: ventes, finances, marketing, exploitation et ressources humaines. Le sentiment général d'une grande majorité d'employés est que l'entreprise souffre d'un manque flagrant d'unité et de leadership aux échelons supérieurs, et d'une cruelle absence de communication de la part des dirigeants vis-à-vis des employés.

Ross Pert a récemment pris la direction de Mellencorp. Titulaire d'une maîtrise en administration des affaires (MBA), sa feuille de route est impressionnante: il a travaillé au sein des plus grandes sociétés du secteur dans une grande diversité de postes et a gagné au cours des dernières années une réputation de «sauveur expert en changement radical» grâce aux redressements accomplis de plusieurs sociétés.

La vision de son propre rôle est la suivante: «La personne qui occupe le poste de PDG est mesurée selon sa capacité à maximiser les bénéfices de l'entreprise. Quels que soient la tâche ou le défi, ma priorité sera 'le bénéfice net'.»

Tout le monde chez Mellencorp s'attend à des changements importants menés par le nouveau président, mais personne ne sait vraiment pour le moment sur quel plan ces changements vont se situer ni quels remaniements de la structure vont en découler.

Kate Ness et le vice-président de l'exploitation, Martin Solten

Kate Ness dirige depuis deux ans le service à la clientèle, l'un des quatre services de la division de l'exploitation dont le VP est Martin Solten. Elle aime diriger des personnes et relever des défis, ce qu'elle ne s'est pas privée de faire depuis deux ans.

Son principal souci concerne son supérieur hiérarchique Martin Solten, qu'elle décrit volontiers comme un «incompétent psychopathe». Selon elle, Martin Solten est incapable de négocier, incapable de vision et incapable d'analyser. Devant des pairs ou des personnes plus haut placées que lui, il dit invariablement «oui» à tout. Mais son principal tort, selon Kate Ness, a trait à son comportement avec ses subordonnés et à ses tristement célèbres dérapages, comme lancer un cellulaire à la tête d'un employé qui n'est pas d'accord avec lui ou utiliser un langage abusif avec une employée. Kate Ness garde elle-même un souvenir pénible de la première fois qu'elle a dû essuyer la colère de son supérieur.

Elle n'est pas la seule à se plaindre du comportement du vice-président. Un autre des quatre directeurs de service qui se rapportent directement à M. Solten est allé se plaindre avec Kate Ness, il y a six mois de cela, à la direction des ressources humaines de ce qu'ils considéraient comme un comportement abusif de leur supérieur. Sur les quatre cadres qui relèvent directement de M. Solten, le troisième n'avait pas voulu «se mouiller», et la quatrième était une grande amie du vice-président. Kate Ness avait longtemps hésité avant de formuler cette plainte; elle savait que M. Solten avait des amis et des appuis importants chez Mellencorp.

Un entretien «strictement confidentiel»

La plainte collective n'a eu aucune suite. Kate Ness a appris à «gérer son supérieur» et leurs relations sont apparemment cordiales. Elle s'arrange pour avoir affaire à lui le moins souvent possible, et s'efforce de régler ses problèmes sans lui. Mais elle enrage de voir le temps et l'énergie qu'elle perd - et que perd la société, selon elle - à pallier l'incompétence de son supérieur.

Le 1er mars, Kate Ness est convoquée à un entretien avec le président Ross Pert pour le lundi suivant. Dans l'après-midi, elle reçoit un courriel de confirmation du président, avec ces précisions: «J'aimerais vous demander de garder cet entretien confidentiel et de n'en discuter avec personne ni avant ni après. Vous avez ma parole que l'information collectée sera confidentielle et sévèrement gardée.»

Le lundi suivant, elle se présente donc dans le bureau de Ross Pert. Le président lui explique qu'il est en train de procéder à une évaluation des vice-présidents de l'entreprise, et qu'il veut qu'elle fasse une évaluation formelle de son vice-président, Martin Solten. Deux autres directeurs sous l'autorité directe de M. Solten ont fait ou auront à faire la même chose. Il lui demande d'abord d'évaluer de 1 à 10 la performance générale de M. Solten en tant que gestionnaire, avant de l'évaluer plus précisément sur plusieurs critères.

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Questions et éléments de réponse


Que devrait faire Kate Ness?

Que penser de la démarche entreprise par le président Ross Pert?

> Certains trouvent que mal noter Martin Solten est inacceptable parce que cela revient à dire du mal de quelqu'un dans son dos, à être hypocrite, à court-circuiter la hiérarchie, sans compter que c'est une décision très risquée pour Kate Ness devant un président qu'elle connaît très peu. D'autres jugent que bien noter Martin Solten est inacceptable parce que cela revient à manquer d'intégrité, à se mentir à soi-même ou à manquer de courage.

> Vue sous un angle politique, la situation de Kate Ness ressemble à s'y méprendre à un «dilemme du prisonnier», dans la mesure où ce qu'elle va décider de faire (dénoncer ou non Martin Solten) peut dépendre beaucoup de ce qu'elle pense que les deux autres directeurs de service vont faire.

> Les intentions du président peuvent être diverses: recueillir le plus d'information possible aux échelons intermédiaires afin de pouvoir par la suite mettre en place des changements adéquats; créer de l'insécurité et de l'instabilité chez ses cadres afin de les «préparer» à un changement radical; savoir rapidement sur qui il va pouvoir compter parmi ses cadres, c'est-à-dire ceux qui sont prêts à lui faire confiance et ceux qui ont le courage de leurs opinions; légitimer une décision déjà prise au sujet de certains cadres dont il veut se départir; etc.

> Certains présidents sont très bons pour «faire le ménage» dans une entreprise, mais beaucoup moins pour «rebâtir» une fois la crise passée.

> Dans la «vraie vie», Kate Ness a choisi de donner une très basse note à Martin Solten. Elle a invoqué l'intérêt de l'entreprise et non son intérêt personnel, faisant un diagnostic précis des difficultés que la division rencontrait et des améliorations qu'on pourrait apporter. Environ deux mois plus tard, Martin Solten de même que plusieurs cadres supérieurs de la société ont été remerciés.

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Anne Mesny est professeure à HEC Montréal. La version intégrale de ce cas, intitulée «Mellencorp Canada», peut être lue à l'adresse suivante: https://www2.hec.ca/centredecas