Flash-back à l'été 2008. Bell Canada va mal. Son service sans fil patauge au troisième rang de l'industrie, et l'image publique du conglomérat est au plus bas. Arrive un nouveau patron, George Cope, qui promet de moderniser l'entreprise en vitesse avec un «plan de 100 jours».
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Un peu plus de mille jours plus tard, le président et chef de la direction de Bell estime avoir réussi sa mission. «La mesure la plus tangible est sans doute notre part de marché dans le sans-fil», a-t-il fait valoir pendant une entrevue exclusive avec La Presse Affaires, hier.
À la fin du règne de l'ancien président Michael Sabia, les clients boudent Bell. Entre le troisième trimestre de 2006 et le deuxième trimestre de 2007, Bell récolte seulement 23% des nouveaux abonnés à la téléphonie cellulaire, comparativement à 31% pour TELUS et 46% pour Rogers.
Au cours de la dernière année, la part des nouveaux clients à avoir signé un abonnement chez Bell a bondi à 41%. «Notre but était d'attirer le tiers des nouveaux clients et on l'a atteint», a dit M. Cope.
Le président de Bell attribue cette remontée au nouveau réseau sans fil HSPA construit il y a deux ans en collaboration avec TELUS, évalué à 1 milliard de dollars. Sa technologie plus moderne a permis d'offrir une série de nouveaux appareils, en particulier l'iPhone d'Apple. L'acquisition des 600 magasins La Source a aussi donné une nouvelle vitrine à la marque, selon le dirigeant.
Mission urgente
George Cope, ancien bonze de TELUS, a pris la tête de Bell avec une mission urgente à l'été 2008. À l'époque, Bell venait d'accepter une offre d'achat de 51,7 milliards de la part de Teachers', et le fonds de retraite ontarien a exigé un dégraissage rapide de l'entreprise avant de conclure la transaction. D'où le fameux «plan de 100 jours».
Dès son arrivée, le nouveau patron a mis en place sa stratégie, qui a notamment entraîné la suppression de milliers de postes. Puis, en décembre 2008, le rachat de Bell par Teachers' est tombé à l'eau. Trop de dettes, trop de risque, mauvais timing.
En rétrospective, George Cope refuse de spéculer sur ce que Bell aurait pu devenir si le rachat avait eu lieu. «Nous ne saurons jamais ce que nous aurions été en tant que société privatisée, mais on sait qu'en tant que société cotée en Bourse, les trois dernières années ont été très bonnes...»
Le titre de BCE, société mère de Bell, a grimpé de 110% depuis son creux de 21,23$ le 12 décembre 2008. Le groupe a depuis multiplié les acquisitions, dont la plus coûteuse a été celle de CTV (notamment propriétaire des chaînes sportives RDS et TSN) il y a un peu plus d'un an, pour 3,2 milliards.
Cette transaction a permis à Bell d'offrir davantage de contenus télévisuels sur ses plateformes mobiles, une tendance forte de l'industrie des télécoms. L'acquisition demeure intéressante pour Bell, dit George Cope, et ce, même si le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) a depuis changé les règles sur l'exclusivité des contenus vidéo.
La question du partage des contenus demeure hautement litigieuse entre Bell et ses concurrents. Bell et Vidéotron (filiale de Quebecor), par exemple, ne parviennent pas à s'entendre sur la distribution de TVA Sports.
Métro
Et qu'en est-il de la construction d'un réseau sans fil dans le métro de Montréal? Récemment, La Presse Affaires a révélé que Bell, Vidéotron, TELUS et Rogers ont formé un consortium et négocient en vue de bâtir un tel réseau dans les 71 km du métro.
George Cope, qui a prononçait hier une allocution devant le Cercle canadien, refuse de donner des détails sur l'état des pourparlers avec la Société de transports de Montréal. Mais il fait valoir que la construction commune représente la seule solution viable financièrement. «Cela représente des coûts prohibitifs pour qu'une seule entreprise construise ça. Et je ne pense pas que ce serait une bonne politique publique de limiter l'accès au service aux clients d'un seul fournisseur.»