La vie au travail dans une même multinationale est loin d'être uniforme. Elle diffère d'un pays, d'une filiale et d'une usine à l'autre.

La vie au travail dans une même multinationale est loin d'être uniforme. Elle diffère d'un pays, d'une filiale et d'une usine à l'autre.

Et même celles dotées d'une culture très forte laissent une marge de manoeuvre aux directions locales des ressources humaines.

Voilà l'une des conclusions d'une étude internationale à laquelle participe le Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMT).

«Cette étude démolit le mythe voulant que la mondialisation rende uniforme les rapports sociaux au sein des organisations, partout sur la planète», explique Jacques Bélanger, co-directeur du CRIMT et professeur en relations industrielles à l'Université Laval.

«Nous avons également découvert que les cadres qui innovent le plus dans leur gestion des ressources humaines parviennent mieux à assurer la survie et le développement de leur organisation au sein de leur multinationale», ajoute Gregor Murray, directeur du Centre et professeur en relations industrielles à l'Université de Montréal.

Leur enquête a été menée auprès des responsables des ressources humaines de 168 entreprises multinationales présentes au Canada grâce, notamment, à l'appui du Conference Board du Canada.

Jacques Bélanger avait auparavant étudié les pratiques en ressources humaines au sein des usines de six pays du groupe ABB, dont celle de Varennes. Leur organisation physique est presque identique.

«La gestion au quotidien ainsi que les relations avec les employés, les syndicats, les gouvernements et la communauté sont différentes dans chaque usine. Les liens politiques de leurs dirigeants avec le siège social varient également», dit-il.

Selon M. Bélanger, tous ces facteurs intangibles font la différence dans les décisions du siège social face à chaque unité.

«Les dirigeants des multinationales comparent évidemment la productivité de chaque usine. Mais les gestionnaires de ressources humaines ne doivent jamais perdre de vue la dimension politique des décisions du siège social et l'importance des innovations locales à leurs yeux», insiste-t-il.

Florent Francoeur, PDG de l'ORHRI (Ordre des conseillers en ressources humaines et des conseillers en relations industrielles agréés du Québec), confirme que ses membres adaptent leurs interventions aux réalités locales, même à l'intérieur du Québec.

«Au chapitre des salaires et des horaires de travail, par exemple, certaines grandes entreprises ont des pratiques différentes selon les villes et les régions», dit-il.

Ces différences sont encore plus considérables d'un pays à l'autre.

«La notion de rétention des employés n'a pas la même signification ici qu'en Afrique du Sud, où, dans certaines usines, 70% des employés sont atteints du sida», note-t-il.

Le contexte économique local change également la donne. Le PDG de l'ORHRI croit par ailleurs que ces professionnels sont de plus en plus conscients des dimensions politiques de leur rôle.