Au début de janvier 2007, Robert Nardelli, le PDG de Home Depot a reçu une prime de départ de 210 M$ US après avoir été «remercié» en raison de la contre-performance des actions.

Jacinthe Tremblay, collaboration spéciale

Au début de janvier 2007, Robert Nardelli, le PDG de Home Depot a reçu une prime de départ de 210 M$ US après avoir été «remercié» en raison de la contre-performance des actions.

Le 31 du même mois, l'ex-PDG du Printemps, Laurence Danon, aurait reçu plusieurs millions en prime de départ après avoir dirigé ce groupe français pendant six ans. Selon le quotidien Le Monde, Mme Danon aurait négocié ces conditions au moment de signer son contrat.

Selon Henry Mintzberg, les PDG qui exigent de tels parachutes dorés ne devraient tout simplement pas être embauchés.

Question: Plusieurs entreprises privées et publiques incluent des primes de départ dans les contrats de leurs PDG. Qu'en pensez-vous?

Réponse: À mon avis, les primes de départ négociées à l'avance par les dirigeants de grandes entreprises, tout comme la rémunération basée sur la valeur des actions, sont un fléau tout autant, sinon plus important, que les scandales boursiers des dernières années.

C'est de la corruption légalisée.

Il n'y aucune raison justifiant que celui qui est le mieux payé dans une organisation soit, en plus, le mieux protégé. Parce qu'il prend des risques ? Foutaise ! Tous les employés en prennent. Certains risquent même leur santé et leur vie. Pourquoi n'auraient-ils pas les mêmes protections?

Selon moi, les comités de sélection devraient exclure les candidats PDG qui exigent de tels avantages.

Question: Pourquoi?

Réponse: En exigeant de tels contrats, ils démontrent qu'ils ne sont pas des joueurs d'équipe, qu'ils ne sont pas concernés par l'entreprise qu'ils dirigent et son développement à long terme. Ce sont des narcissiques.

En les embauchant, l'entreprise aura, tôt ou tard, de graves problèmes. Ces PDG prendront des décisions à court terme, afin de faire bouger le cours des actions le plus vite possible pour s'enrichir.

Question: Mais que faites-vous des règles du marché?

Réponse: C'est vrai que ces conditions d'embauche sont courantes aux États-Unis et dans plusieurs pays occidentaux. Elles n'en sont pas moins indécentes pour autant.

Aux États-Unis, ces règles ont même été dénoncées sans arrêt par la revue Fortune depuis les années 1980. Fortune a récemment illustré la page couverture de son édition sur la rémunération des PDG par un cochon. Fortune, pas la revue des étudiants de McGill !

En Angleterre, quand Margaret Tatcher a privatisé la gestion de l'eau, le premier geste des conseils d'administration des sociétés privatisées a été de doubler les salaires des PDG qui occupaient ces postes avant la privatisation.

Comme toujours, les conseils d'administration ont justifié ces hausses par les règles du marché. Mais c'était exactement les mêmes personnes qui étaient toutes contentes de gagner la moitié quelques jours avant! L'affaire a fait scandale et les entreprises ont reculé.

Malheureusement, plusieurs entreprises canadiennes semblent imiter le modèle américain. Une recherche du Centre canadien de politiques alternatives (CCPA) rapportée par La Presse Affaires en janvier dernier, révélait que les 100 présidents d'entreprises les mieux rémunérés au pays gagnent en moyenne 9 millions de dollars par année, soit 238 fois le salaire annuel moyen des ouvriers (38 100$)

Heureusement, d'autres marchés ont d'autre règles. C'est le cas du Japon.

Ainsi, les PDG des entreprises industrielles nippones gagnent en moyenne 11 fois le salaire des ouvriers. En septembre 2006, la Corporate Library, un organisme de recherche américain, révélait que l'ensemble du conseil d'administration et de la direction de Toyota gagne moins qu'un seul dirigeant de General Motors.

Je crois que les PDG devraient gagner un multiple raisonnable et connu du salaire de leurs employés. Si les PDG haussent leurs salaires, ils devraient aussi augmenter ceux de leur personnel.

Nous aurions ainsi des vrais leaders à la tête des organisations.

Question: Qu'est-ce que ça prend pour être un bon PDG?

Une façon de répondre à cette question est de puiser dans les listes de qualités formulées, entre autres, par les grandes firmes de consultants. J'ai fait l'exercice.

Chacune de ces listes compte environ six à huit exigences. Toutes ont des points différents. Si on les additionne, un bon PDG devrait avoir une quarantaine de qualités.

Même Superman n'y arriverait pas !

Pourtant, on s'acharne à choisir des individus au profil de super héros afin de séduire les médias et les analystes financiers. Certains élaborent même des plans de redressement avant le premier jour de leur entrée en fonction, comme l'a fait Carla Fiorina chez Hewlitt-Packard.

Ces individus aiment bien laisser croire qu'ils arriveront, pratiquement tout seuls, à changer le cours des choses.

Question: Le PDG ne ferait donc aucune différence?

Réponse: Bien sûr qu'il peut faire la différence. Mais voyons comment. Je prendrai l'exemple d'IBM.

En 1997, Fortune écrivait: «En quatre ans, Gerstner – le PDG -, a ajouté plus de 40 milliards de dollars à la valeur des actionnaires». Tout seul !

L'examen de l'entrée couronnée de succès d'IBM dans le commerce électronique, dans les années 1990, montre une réalité bien différente. Cette entreprise est entrée dans ce secteur à la suggestion d'un programmeur qui a convaincu un manager de l'intérêt d'y travailler. Quand Gerstner a eu vent du projet, il l'a encouragé. C'est de cette façon qu'il a fait preuve de son leadership, de «Just enough leadership».

Question: Selon vous, quelles sont les qualités d'un bon PDG?

Réponse: Plus j'étudie la question et plus je pense que les bons PDG, comme tous les bons gestionnaires, sont des êtres humains normaux. Ils ont donc, forcément, des faiblesses. Pour les choisir, il faut être en mesure d'évaluer si ces faiblesses ne seront pas fatales dans les responsabilités qui leur sont confiées.

Il existe deux catégories de personnes capables de connaître ces faiblesses : leur conjoint et les personnes qui ont travaillé pour eux. Bien qu'il soit très facile de consulter les deuxièmes, on le fait rarement.

Il y a des exceptions. McKinsey & Company, la firme de consultants en management la plus connue au monde, soumet au vote des cadres supérieurs le choix de son PDG. C'est un bel exemple.

Trop souvent, on choisit des gens de l'extérieur qui n'ont aucune connaissance et aucun égard pour la culture de l'organisation et en plus, ça rend plus difficile la consultation des gens qui ont travailler sous leur direction. On risque alors d'être influencé par des individus qui impressionnent superficiellement les conseils d'administration.

Les comités de sélection devraient plutôt regarder à l'interne, parmi les individus qui ont démontré leur capacité de susciter l'enthousiasme de leurs collègues et des employés.

C'est de cette manière qu'ils trouveront les vrais leaders.