Je viens d’être promue comme directrice principale. Je gère maintenant trois gestionnaires qui, à leur tour, gèrent 32 employés. J’ai une solide expérience comme superviseure, mais je me demande comment m’ajuster face à ma nouvelle équipe, et en particulier face à mes gestionnaires. – Evelyne

Vous serez peut-être surprise d’apprendre que nous avons peu réfléchi et écrit sur la transition de superviseur à cadre intermédiaire. Ce passage est souvent vu comme une simple évolution dans les responsabilités de gestion plutôt qu’une transition significative dans une carrière. Implicitement, nous posons l’hypothèse que diriger des personnes, qu’il s’agisse d’employés ou de gestionnaires, fait appel aux mêmes pratiques de gestion et exige le même type d’habiletés.

Or, cette hypothèse est tout à fait discutable, car elle sous-estime largement certaines différences entre les deux situations. Diriger des gestionnaires amène son propre lot de défis et demande des ajustements significatifs en tant que leader.

Quelle valeur ajoutée souhaitez-vous apporter ?

Cette question fait certainement partie de vos premières interrogations en lien avec vos nouvelles fonctions. C’était probablement plus facile d’y répondre comme superviseur, quand vous aviez des problèmes concrets à régler au quotidien. Comme ce travail incombera désormais à vos trois gestionnaires, quel rôle allez-vous jouer ?

Vous assumez maintenant une position ayant de fortes composantes symboliques (ce que vous représentez), stratégiques et transversales auprès d’un plus grand nombre de parties prenantes. Cela demande des ajustements. Deux pièges sont alors à éviter. D’abord, celui de servir de simple courroie de transmission de l’information et des demandes entre la haute direction et vos équipes. Puis, celui de ne pas intervenir au bon niveau en évitant de vous substituer à vos gestionnaires pour régler les problèmes. Trouver SA place entre la direction et les opérations n’est pas si facile.

Lorsque vous étiez superviseure, vous répondiez constamment à des questions du type « quoi faire ? », « comment faire ? » et « qui le fait ? ». Maintenant, il faut vous centrer davantage sur la réponse que vous apporterez au « pourquoi ? » afin de donner plus de sens à votre nouvelle équipe de 35 employés.

Donnez de l’autonomie et du pouvoir à vos gestionnaires et tenez-les responsables

À titre de superviseure expérimentée, vous savez déjà qu’il s’agit d’un métier unique et difficile à assumer. Vous devriez donc être sensible au fait que les superviseurs réagissent davantage que les employés à l’absence de délégation, qui peut rapidement être perçue comme un manque de confiance et une sous-utilisation de leurs capacités et de leur potentiel.

Profitez du fait que vous avez déjà exercé ce métier avec succès pour revisiter vos expériences passées et vous demander comment vous avez aimé ou non être dirigée antérieurement. Évitez de tomber dans le piège d’imposer votre propre façon de gérer des employés. Soyez au clair et faites part à vos gestionnaires de votre vision du superviseur performant (responsabilités, compétences, comportements, résultats). Soyez également à l’écoute de leurs attentes et de leurs préférences personnelles concernant la manière dont vous allez les diriger, coacher la performance individuelle et d’équipe, ainsi que soutenir le développement de chacun. Prenez le temps de découvrir leurs forces distinctives et leurs principales motivations.

Soyez un modèle pour vos gestionnaires

Comme leader, il vous revient de donner le ton, mais on ne vous demande pas d’être parfaite. Soutenir vos gestionnaires est à la base de la contribution que vous allez apporter comme cadre intermédiaire. Votre visibilité étant accrue, réalisez que vous êtes observée plus que jamais. Aussi, soyez consciente que vos comportements vont largement déterminer la façon dont vos superviseurs vont agir à leur tour auprès de leur personnel. Si vous les respectez, les consultez et leur donnez de la rétroaction, il est plus probable qu’ils agissent de même avec leurs employés.

Un autre aspect incontournable de votre rôle concerne le développement du talent de vos trois gestionnaires. Préparer votre relève, agir comme mentor, leur fournir des occasions de sortir de leur zone de confort et s’assurer qu’ils ont un plan de développement individualisé, tout en gardant un œil sur les employés à haut potentiel qui gravitent autour d’eux : tout cela représente certainement des responsabilités clés associées à votre nouveau rôle.

Restez en contact avec les employés sur le terrain

Chercher l’équilibre dans vos interventions entre vos trois superviseurs et leurs 32 employés, c’est l’équivalent de marcher sur une ligne mince, que l’on peut facilement transgresser. Vous devez à la fois éviter de vous isoler du terrain, en vous concentrant sur vos trois relevants directs, et vous garder de prendre trop de place auprès de leurs 32 employés, en ouvrant trop large les canaux de communication avec eux. Sinon, vous risquez fortement de miner l’autorité de vos superviseurs en incitant leurs employés à s’adresser directement à vous.

Lorsque vous êtes en contact avec les équipes, prenez soin d’être en mode écoute et observation des comportements de vos gestionnaires. Laissez-leur de la place et profitez de l’occasion pour les valoriser devant leurs employés, entre autres en demandant leur avis. C’est aussi une belle occasion de reconnaître publiquement leur contribution et de démontrer votre soutien.

Bâtissez une équipe solide

Prenez garde de diriger vos gestionnaires en silos. Comme ces derniers gèrent des équipes distinctes, il peut paraître naturel de traiter leurs préoccupations de façon séparée. Rappelez-vous qu’ils forment également une équipe. Vous avez tout intérêt à créer des conditions favorables pour qu’ils se sentent soutenus et stimulés par leurs collègues, ces derniers représentant une source constante d’apprentissage et d’émulation.