De récentes méta-analyses des programmes de formation en équité, diversité et inclusion (EDI) jettent un doute sur l’efficacité de ces mesures en entreprise : elles sont coûteuses, inutiles et peu adaptées, selon la littérature scientifique.

« L’intention derrière les formations en EDI est bonne, mais les moyens déployés, pas du tout. C’est la science qui le dit », annonce d’entrée de jeu David Crête, professeur de marketing et éthique à l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR).

En se basant sur les méta-analyses récemment publiées par différentes universités⁠1, le professeur affirme que les formations en EDI peuvent même provoquer l’effet inverse : elles peuvent renforcer certains préjugés ou idées préconçues.

« L’un des problèmes, c’est que les biais implicites, ceux qui sont ancrés profondément chez une personne, peuvent être réveillés et remonter à la surface avec ces formations, explique-t-il. C’est un effet pervers des formations en EDI. »

Murielle Chatelier, présidente de l’Association des Québécois unis contre le racialisme (AQUR), cite en exemple l’idée poussée par certaines firmes de consultation en EDI que les employés d’un même groupe minoritaire doivent se regrouper pour faire face à la discrimination – une idée ridicule, qui la choque.

« Ce n’est pas parce qu’on se ressemble physiquement qu’on va penser pareil ! s’exclame-t-elle. Ça n’a rien à voir ! On n’a pas la même expérience, le même parcours, les mêmes valeurs, les mêmes conditions socioéconomiques parce qu’on a tous, par exemple, la peau noire. Mais c’est parfois ce qu’on attend de nous. »

Une vitrine

Réductrices, les formations en EDI sont une solution « facile » qui jette de la poudre aux yeux aux employés, aux clients, aux fournisseurs et au conseil d’administration, selon David Crête.

« Il y a le phénomène du principe de vitrine où les entreprises affichent quelque chose, mais en vérité, ça ne règle en rien la problématique », souligne-t-il en faisant un parallèle avec le greenwashing, une pratique par laquelle une entreprise se donne une image écologique trompeuse via sa stratégie marketing et ses relations publiques.

Nées avec le mouvement des droits civiques dans les années 1950-1960, les formations en EDI connaissent un regain depuis 2020. Le mouvement #metoo et le meurtre de George Floyd, suivi des revendications « Black Lives Matter », n’y sont pas étrangers.

Au pays, le marché des formations en EDI est estimé à 4 à 5 milliards de dollars, précise M. Crête. Parmi les professionnels en ressources humaines, 60 % gèrent des initiatives en EDI, dit-il. Et de ce nombre, seulement 22 % mesurent les effets de ces initiatives… et moins de la moitié constate un succès.

« Cela peut évoluer, signale-t-il, mais avec le recul, en ce moment, on peut dire que les effets de ces formations disparaissent après deux ou trois mois. C’est comme si on avait voulu mettre un band-aid et appliquer une recette magique. »

Forcer les employés

Le caractère « obligatoire » des formations nuit plus qu’il ne sert la cause. David Crête appelle cela « la grande insistance ».

« Que ce soit au privé ou au public, ces formations sont souvent imposées avec insistance aux employés, sur une base régulière. Or, on ne sait pas si cette façon de faire est efficace. Les conclusions des études ne sont pas claires. Il y a tout un débat éthique, moral, même philosophique : doit-on forcer les employés à suivre ce type de formations ? »

Selon Mme Chatelier, les formations ont tendance à démoniser certains groupes de personnes, elles minent le moral des troupes et nuisent aux relations, en fin de compte. « Les gens ressortent de là en ayant l’impression de devoir marcher sur des œufs… et les gens se parlent encore moins, par peur de commettre des impairs ! »

Vraies solutions

Ce qui fonctionne ? Les comités permanents en EDI en entreprise, qui publient par exemple des codes de conduite ou des codes de vie. L’adhésion sera encore meilleure si ces codes sont développés avec les employés. « On y inscrit des objectifs réalistes et des mesures pour assurer le suivi », indique David Crête.

Pour Mme Chatelier, les solutions passent par un recrutement qui mise sur des gens de différents horizons et du mentorat. « Il faut miser sur ce que les gens ont en commun, dit-elle, et travailler ensemble. Le but, c’est de créer des ponts. »

1. Consultez la méta-analyse de l’Université du Wisconsin (en anglais)