Dans un texte récent, le chroniqueur Francis Vailles relatait que les investisseurs de la société Danone avaient réussi à mettre le PDG à la porte après que celui-ci eut agi comme leader dans la mise en place des normes ESG. Voilà un beau cas pour tirer quelques leçons dans la gestion des changements.

Yvon Charest
Ex-président et chef de la direction, Industrielle Alliance

Revoyons d’abord la stratégie de Danone : l’entreprise avait basé sa décision sur la présence simultanée de deux hypothèses critiques, soit que la tendance vers les normes ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance) serait rapide ET que les investisseurs adopteraient une nouvelle approche d’évaluer la valeur des entreprises de toutes les industries confondues en ajoutant la dimension ESG. La présence de chacune des deux hypothèses, prise séparément, requiert une conviction profonde de la part du PDG et de son conseil d’administration.

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Yvon Charest, ex-président et chef de la direction d’Industrielle Alliance

Première leçon : changer une hypothèse critique à la fois. Danone ne sait pas ce que les investisseurs ont refusé entre la tendance ESG ou une nouvelle façon d’évaluer le prix de l’action d’une entreprise publique.

Deuxième leçon : le rôle du conseil d’administration. Il est incroyable que celui-ci ait accepté une stratégie basée sur la présence simultanée de deux hypothèses aussi critiques, notamment sur la difficulté légendaire d’influencer les investisseurs. Soit que le PDG était un vendeur plus grand que nature, soit que le conseil n’a pas exercé son rôle.

Plusieurs entrepreneurs considèrent le conseil comme un obstacle inutile, alors qu’un bon conseil permet d’éviter des erreurs importantes AVANT qu’elles viennent sur la place publique.

Troisième erreur : la vitesse du changement. Les gens s’interrogent beaucoup, et avec raison, sur les changements qui se produisent dans leur environnement, mais trop peu sur la vitesse à laquelle les changements vont s’opérer. Il est aussi risqué d’être avant son temps que d’arriver quand le train a déjà quitté la gare. La COVID-19 est un bel exemple concernant la vitesse : on peut avancer l’idée qu’elle a eu un impact uniquement sur la vitesse sans influer fondamentalement sur les tendances. Le magasinage numérique a gagné cinq ans et l’industrie des croisières a perdu trois ans. Le télétravail, demandé depuis 15 ans par les employés et utilisé de façon marginale, vient d’avancer à la vitesse grand V.

La Presse numérique est un succès en matière d’expérience client reconnu au Canada et à l’étranger. Le moment pour sa mise en place était parfait… sauf pour le volet des revenus publicitaires, où tout le monde, moi y compris, avait sous-estimé la vitesse à laquelle les GAFA allaient accaparer la part du lion.

Au-delà des erreurs, il est utile de se rappeler deux principes de base.

Premier principe : les entreprises, pour avoir du succès, doivent prendre des risques et avoir un plan à long terme. Quand on cède trop aux règles de gouvernance, on ne prend plus de risques. Et quand on cède trop aux pressions des investisseurs, on ne travaille plus pour le long terme. Il faut comprendre les demandes et pressions de ces groupes, bien évaluer l’intérêt véritable de l’entreprise afin de décider quand il faut céder ou résister.

Second principe : il faut bien évaluer dans quelles circonstances il est approprié d’adopter une stratégie de visionnaire, d’innovateur ou de « close follower ». Il arrive qu’une entreprise se convainque qu’elle peut apporter une innovation, comme Amazon il y a 25 ans. Il arrive aussi qu’une entreprise croie savoir mieux que la compétition où s’en va son industrie et cherche à prendre ses concurrents de vitesse.

Innover dans le cas des normes ESG implique que vous pensiez avoir une approche plus intelligente que le reste de la planète.