Julie Godin est depuis un an maintenant coprésidente du conseil du groupe CGI, leader mondial des services-conseils en technologie de l’information, où elle occupe également les fonctions de vice-présidente exécutive. Depuis qu’elle s’est jointe en 2009 à l’entreprise fondée par son père Serge Godin, Julie Godin s’est fait confier de nouvelles responsabilités pour être aujourd’hui chargée de la planification et du développement stratégique, du marketing et des fusions et acquisitions. La gestionnaire nous expose son parcours et sa vision de l’entreprise qui compte plus de 76 000 employés et 400 bureaux dans 40 pays.

Jean-Philippe Décarie Jean-Philippe Décarie
La Presse

Vous êtes aujourd’hui passablement occupée. Coprésidente du conseil, responsable de la planification stratégique, du marketing, des communications, des fusions et acquisitions… Comment s’est faite votre intégration chez CGI et comment voyez-vous votre rôle ?

Quand je suis rentrée chez CGI, en 2009, après deux années de discussions avec mon père qui souhaitait que j’intègre l’entreprise, on a cherché avec le conseil d’administration la meilleure façon de bien me faire connaître toutes les facettes de l’entreprise.

J’avais étudié en kinésiologie et fondé Oxygène, une entreprise de programmes de services de santé en milieu de travail qui a été intégrée à CGI en 2009.

J’ai donc commencé aux ressources humaines à titre de vice-présidente mondiale, et ç’a été une très bonne décision. Ça m’a permis de connaître tous les rouages de l’entreprise et tous ses secteurs d’activité. On est d’abord et avant tout une organisation d’êtres humains et nos employés, nos membres comme on dit chez CGI, sont au cœur de nos activités.

À la suite de l’acquisition de Logica, en 2012, qui était une très grosse opération transformationnelle, j’ai été impliquée dans le réalignement de tout notre modèle de décentralisation et de proximité avec les clients.

J’ai été durant 10 ans responsable des ressources humaines avant de me voir confier des responsabilités additionnelles comme la planification stratégique, la cybersécurité et enfin les fusions et acquisitions.

Pour ce qui est de la planification stratégique, ce n’est pas trop compliqué chez CGI. Il ne faut pas juste doubler de taille tous les cinq à sept ans ?

C’est un peu plus compliqué que cela… (rires) Oui, historiquement, on se fixe cet objectif, mais on a un plan glissant sur trois ans, que l’on revoit chaque année et que l’on reconfirme auprès de nos membres, nos actionnaires et nos clients.

Nos leaders réévaluent nos grands objectifs avec nos clients. L’an dernier, en pleine pandémie, on a réalisé pas moins de 1500 entretiens face à face avec nos grands clients pour connaître leurs priorités pour que l’on soit bien aligné avec leurs préoccupations.

CGI est quand même au cœur des enjeux actuels. On ne parle partout que de l’urgence extrême pour les entreprises de bien réaliser la numérisation de leurs activités. C’est une belle occasion pour vous, non ?

Oui, mais on a été affecté comme tout le monde en 2020 par la pandémie. Plusieurs entreprises ont freiné leurs projets de numérisation pour sauver des coûts. Heureusement, notre structure décentralisée nous a permis d’être moins touché, et la diversité de nos services entre l’impartition et l’intégration de systèmes et la consultation nous a bien servi.

Les résultats de notre premier trimestre démontrent qu’il y a une reprise, et on devrait afficher une belle croissance surtout à partir du deuxième semestre. Nos clients se sont repositionnés et ils veulent poursuivre leur transformation.

L’impact de la pandémie vous a quand même forcé à faire des mises à pied. Est-ce que la reprise des derniers mois vous a permis de reprendre vos membres qui avaient été mis à pied ?

Environ 2 % de nos effectifs globaux ont dû être mis à pied de façon temporaire (environ 1500 personnes). Tout le monde a été rappelé, sauf quelques exceptions en France et en Allemagne où on a encore certains retards.

À l’échelle mondiale, on a présentement 7217 postes à pourvoir. Juste au Québec, ce sont 650 postes qui sont présentement ouverts.

Depuis la transaction avec Logica en 2012, CGI a été discrète au chapitre des acquisitions. Est-ce que vous prévoyez toujours utiliser cette voie pour arriver à votre objectif de doubler de taille ?

Oui, on regarde sans cesse les opportunités de transaction, mais on aborde cette question de deux façons. On cherche sans cesse à renforcer notre présence dans nos 400 marchés métropolitains où l’on peut réaliser des acquisitions à plus petite échelle pour renforcer un secteur d’activité où on est moins présent.

L’autre volet, celui d’une acquisition transformationnelle comme celle qu’on a faite avec Logica, on fait bien attention de préserver notre culture. Quand on achète un grand groupe, ce sont des gens qu’il faut accueillir, pas seulement un chiffre d’affaires. On ne cherche pas à devenir une agence de placement, on veut conserver notre identité.

Doubler 76 000 employés, c’est gros. Nous, ce qu’on veut être, c’est les meilleurs.

Je reviens à ma question du début. Comment voyez-vous votre rôle chez CGI ? Est-ce que vous souhaitez remplacer un jour votre père ?

Moi, j’adore ce que je fais. Je rencontre de plus en plus les clients et j’aime ça. J’aime avancer, j’aime les défis, mais je n’ai pas l’objectif d’arriver quelque part exactement.

Je prends mon rôle extrêmement au sérieux. Quand on a commencé à discuter de mon implication dans CGI en 2007, je me suis engagée à une chose : celle d’assurer la pérennité de l’entreprise, et mon père est tout à fait d’accord avec ça.

Mon père est encore très présent dans l’entreprise. Depuis le début de la pandémie, je lui ai fait remarquer qu’avant, il travaillait de 9 à 5 et que maintenant, c’était plus du 5 à 9…

De toutes les responsabilités que vous avez, est-ce qu’il y en a une que vous préférez aux autres ?

J’aime tous les aspects de la gestion de l’entreprise, mais je me rends compte que ce qui me tient à cœur avant tout, c’est la personne humaine. J’ai étudié en kinésiologie, et le bien-être humain a toujours été une grande préoccupation pour moi.

Comme pour mon père, d’ailleurs. Serge me disait quand j’étais plus jeune qu’il fallait toujours se rappeler l’impact de CGI sur la vie des gens qui y travaillent, sur l’écho de l’entreprise dans la vie familiale de ses employés.

Le développement des affaires est aussi l’autre volet qui me passionne. Chez CGI, on a 5500 grands clients — et des clients de ces clients — et on est un partenaire de choix pour les faire progresser dans leurs affaires. C’est pourquoi on a modifié cette année notre slogan qui est « Allier savoir et faire ».