Vice-président à la planification du réseau d’Air Canada depuis 2017, Mark Galardo a évidemment connu une année 2020 très mouvementée, durant laquelle il a fallu gérer une réduction soudaine et durable de près de 90 % du nombre de passagers.

Jean-François Codère Jean-François Codère
La Presse

Mon pire moment

À la fin de janvier, tous les cadres supérieurs de l’entreprise étaient réunis à Montréal, pour une rencontre annuelle, à l’hôtel Marriott de l’aéroport. C’est là qu’on a vu que la pandémie en Chine était devenue hors de contrôle et qu’on a pris la décision d’arrêter tous nos vols entre le Canada et la Chine, avec effet dans les prochaines heures.

On a pris cette décision sans l’avis du gouvernement, parce qu’on voyait que d’autres transporteurs commençaient à le faire et que Donald Trump disait que les frontières américaines seraient bientôt fermées aux visiteurs chinois.

Je n’ai jamais vu une telle chose de ma vie. Ça fait 17 ans que je suis chez Air Canada, je n’avais jamais vu ça.

On était en matinée et il y avait des vols qui devaient partir dans les prochaines heures. Il fallait décider ce qu’on allait faire avec tous ces passagers, avec les équipages, etc.

Je savais aussi tous les investissements que nous avions faits pour créer ces liaisons avec la Chine. C’était incroyable d’arrêter ça aussi brusquement.

Bien sûr, après, tout s’est écroulé.

Mon meilleur moment

Je ne peux pas mettre un moment précis, à part la naissance de mon fils, juste avant la pandémie. Mais la crise a été l’occasion de refaire toute notre planification et ça, c’est très, très stimulant pour notre équipe.

Pour mettre en contexte, notre équipe de planification du réseau a été très impliquée, au cours des dernières années, dans le processus pour faire de Montréal une plaque tournante internationale. On a ouvert des lignes vers Shanghai, Tokyo ou São Paulo. Il y avait beaucoup de sceptiques, et on les a confondus.

Là, c’était comme un « examen » de nos talents de visionnaires. Il fallait modifier notre flotte et évaluer comment l’industrie va changer, quels segments de marché vont mieux performer que d’autres, voir comment on allait pouvoir en profiter, etc.

On ne fait pas ça à l’aveugle, on a plusieurs bons indices. On voit qui voyage aujourd’hui et pourquoi. On peut comprendre qui va voyager pendant les deux ou trois prochaines années. On a créé un échéancier de trois à cinq ans au bout duquel on sait qu’on va être revenus à la forme que nous avions en 2019.

On ne repartait pas à zéro, mais pas loin. On sait quelles étaient nos forteresses, quels marchés fonctionnaient bien et quelles stratégies ont bien fonctionné dans le passé. Nous sommes certains que nous allons avoir le même succès.