Pour se constituer un portefeuille de produits intéressant, les grandes pharmas doivent surmonter de nombreux défis. Depuis un certain temps déjà, les hautes directions se creusent les méninges pour trouver des façons de se positionner de façon stratégique. Spécialisation, partenariat, consolidation, fusion, acquisition: tout y passe.

Martine Letarte
Martine Letarte LA PRESSE

Évidemment, au début de l'année, la grande nouvelle était sans aucun doute l'offre d'achat de Wyeth (68 milliards$US) déposée par Pfizer.

«Si nous sommes allés vers Wyeth, c 'est parce que nous considérons que ce serait un mar iage favorable, que nos aires thérapeutiques seraient complémentaires , indique Paul Lévesque, président de Pfizer Canada. Nous aurons ainsi beaucoup plus de molécules en recherche clinique de phase trois, donc davantage auront la chance d'être commercialisées.»

Et la semaine dernière, coup de théâtre ! Merck, une compagnie qui a toujours affirmé qu'elle ne souhaitait pas se lancer dans de grandes stratégies de fusions et d'acquisitions, a annoncé qu'elle mettait la main sur Schering-Plough pour 41,1 milliards$US.

«Nous nous réjouissons de la nouvelle parce que Schering- Plough est un partenaire formidable, af firme Vincent Lamoureux, porte-parole de Merck Frosst Canada. Nous les connaissons bien parce que nous avons déjà collaboré sur différents projets.»

Alors que pratiquement toutes les grandes compagnies pharmaceutiques s'inquiètent de l'échéance de plusieurs brevets importants, chacune cherche à mettre la main sur un maximum de médicaments prometteurs.

« En achetant Schering- Plough, Merck se trouve à doubler son nombre de produits en phase III de recherche clinique, pour un total de 18, explique M. Lamoureux. Nous pouvons donc espérer qu'un bon nombre de ces produits se retrouveront prochainement sur le marché. Et comme nous avions ciblé les mêmes aires thérapeutiques, nous nous trouvons à avoir des produits complémentaires qui s'adresseront aux mêmes clientèles.»

De plus, Merck qui, traditionnellement, a toujours fait sa recherche à l'interne, est maintenant plus ouverte à différents partenariats. «Nous cherchons définitivement à faire des alliances avec d'autres entreprises pour partager les risques associés au développement de produit, ajoute le porte-parole. Nous n'avons pas le monopole sur la bonne science et nous sommes déterminés à nous allier à ceux qui font la meilleure.»

Même son de cloche chez Sanofi-aventis. «Nous sommes constamment à la recherche de partenaires pour développer les meilleurs produits, affirme Jérôme Sylvestre, président de Sanofi-aventis Canada.

L'entreprise vient d'ailleurs de signer une entente de développement et de commercialisation avec Aeterna Zentaris pour le Cetrorelix en hyperplasie bénigne de la prostate sur le territoire américain.

La stratégie est la même chez AstraZeneca Canada, et ce, depuis toujours, affirme Philippe Walker, vice-président, découverte.

«Aucune grande compagnie n'a le monopole des bonnes idées, dit-il. Et le défi numéro un actuellement, pour les pharmaceutiques, c'est de se constituer un portfolio avec des projets solides. Pour y arriver, il faut chercher à l'externe pour trouver les projets et les partenaires potentiels les plus intéressants.»

Dernièrement, l'entreprise a d'ailleurs mis la main sur la biotech MedImmune, pour plus de 15 milliards US. «Avec cette acquisition, nous sommes entrés dans le monde de la biopharmaceutique, dit M. Walker. En plus des molécules traditionnelles, nous développons maintenant des vaccins, des anticorps et d'autres protéines.»

Les grandes pharmaceutiques souhaitent chercher le plus d'expertise possible, question de se démarquer des autres et de mettre toutes les chances de leur côté pour développer les meilleurs produits.

Un autre exemple ? Si Pfizer fait la grande majorité de sa recherche fondamentale dans ses laboratoires américains, l'entreprise fait tout de même affaire à l'occasion avec des centres de recherche universitaires québécois.

«Pfizer n'hésite pas à signer des partenariats de recherche avec des équipes québécoises si leurs expertises sont complémentaires avec les recherches qui se font dans nos laboratoires américains, affirme Paul Lévesque, président de Pfizer Canada. C'est important d'aller chercher des expertises locales.»

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Les 10 transactions les plus coûteuses