Après les urgences, l'Agence de santé de Montréal a les blocs opératoires dans sa mire. Elle a mandaté une firme de consultants, au coût de 1,2 million, pour améliorer la gestion et la performance des hôpitaux de l'île, a appris La Presse.
La firme de consultants CIM a obtenu le mandat de visiter les hôpitaux pour identifier les problèmes liés aux blocs opératoires, présenter des recommandations et élaborer un guide de pratique.
Chaque hôpital devra suivre une formation pour améliorer sa gestion, calquée sur la méthode Toyota (méthode Lean, qui signifie maigre, sans gras).
Tout le processus entourant les opérations sera scruté dans ses moindres détails, explique le président et directeur général de l'Agence de santé et de services sociaux de Montréal, David Levine.
«On parle de l'entrée d'un patient à l'hôpital, de la façon dont on gère l'attente pour l'opération, l'entrée en salle d'opération, le fonctionnement de la salle et ensuite, la sortie du patient, d'abord vers la salle de réveil jusqu'à sa sortie de l'hôpital.»
La Fédération des médecins spécialistes du Québec, conjointement avec le ministère de la Santé et des Services sociaux, a pourtant fait le tour d'une vingtaine d'hôpitaux de la province, dont plusieurs à Montréal, depuis 2007. L'idée était justement d'améliorer la performance des blocs opératoires. La tournée s'apprête même à reprendre la route.
Pourquoi renouveler l'exercice et dépenser plus d'un million de dollars plutôt que de mettre en application les recommandations issues de la tournée?
«Le travail fait lors de cette tournée a vraiment sensibilisé les gens à concentrer leurs énergies. Ce qu'on fait maintenant, c'est d'implanter le processus Lean pour une gestion plus efficace», explique M. Levine.
L'idée est la même, mais il s'agit maintenant de l'appliquer de façon plus concertée, complète Marie-Ève Bédard, attachée de presse du ministre de la Santé, Yves Bolduc. «La question de proximité entre les hôpitaux est importante. Si on améliore seulement un établissement, ça peut entraîner de la pression sur les autres. Il faut appliquer la méthode Lean de façon concertée», indique Mme Bédard.
Tout le travail qui est mis en place porte fruits, note par ailleurs Mme Bédard. En 2007-2008, 93% des patients québécois ont été opérés à l'intérieur d'un délai de six mois, comparativement à 92% l'année précédente. «Il s'agit de 460 000 opérations annuelles de plus, donc le 1% de plus signifie que beaucoup de monde de plus ont eu accès à une opération», précise-t-elle.
L'an dernier, l'Agence de Montréal avait mandaté la firme McKinsey pour améliorer la gestion des salles des urgences. Le projet CIM, sur les blocs opératoires, a pour sa part débuté en janvier et devrait être complété au printemps 2010. Il a été lancé avec un projet pilote à l'hôpital du Sacré-Coeur où un comité était déjà en place pour améliorer les résultats au bloc opératoire.
«Nous visons une utilisation optimale des ressources humaines et matérielles », déclare le Directeur des services professionnels et hospitaliers de l'hôpital, le Dr Jacques Laplante. «Il s'agit de réorganiser tout l'arrimage pour être fonctionnel à 100% ou presque.»
L'équipe de CIM a permis d'identifier de nombreux détails qui, au bout du compte, font une grosse différence. Par exemple, s'assurer que le patient a passé tous les tests préalables à son opération, que le travail commence à l'heure, que les préposés à l'entretien sont disponibles au moment où la salle se libère pour que le nettoyage se fasse rapidement. De petites choses qui permettent réellement d'améliorer les performances, croit le Dr Laplante. «Tout le monde a collaboré. Tous étaient conscients du problème et se sont retroussé les manches. Les résultats sont concrets et ça ravive l'enthousiasme des équipes.»