Lors de la campagne électorale provinciale de 2008, les chefs des partis de l'opposition faisaient remarquer au premier ministre Jean Charest que les temps d'attente et les listes d'attente avaient peu changé depuis son élection. En 2003, il s'était fait élire en promettant d'éliminer les listes d'attente dans le réseau de la santé. Malgré les milliards investis en santé depuis 2003, les listes d'attente étaient toujours présentes.

Lors de la campagne électorale provinciale de 2008, les chefs des partis de l'opposition faisaient remarquer au premier ministre Jean Charest que les temps d'attente et les listes d'attente avaient peu changé depuis son élection. En 2003, il s'était fait élire en promettant d'éliminer les listes d'attente dans le réseau de la santé. Malgré les milliards investis en santé depuis 2003, les listes d'attente étaient toujours présentes.

En janvier 2008, un comité de travail était créé conjointement par la Fédération des médecins spécialistes du Québec et le ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec, sous l'appellation de comité FMSQ/MSSS, sur l'amélioration du fonctionnement des blocs opératoires. Ce comité était constitué de représentants de la FMSQ, de l'Association des anesthésiologistes du Québec, de l'Association québécoise de chirurgie, de l'Association d'orthopédie du Québec, du ministère de la Santé et des Services sociaux et de l'Ordre des infirmières et infirmiers du Québec. Ce comité «terrain» devait proposer des solutions applicables à court terme, liées aux réalités et aux particularités de chacun des milieux afin d'augmenter le nombre de chirurgies. Les propositions étaient faites à la suite d'une analyse préalable des données opérationnelles ainsi qu'à une visite d'une journée dans chacun des établissements.

Après plusieurs visites de blocs opératoires, les représentants du comité ont dressé un bilan assez positif de l'exercice. Pour ces derniers, une augmentation de la productivité de 5% à 10% dans les blocs opératoires pouvait être réalisée dans l'ensemble de la province. Cet objectif représentait près de 20 000 chirurgies supplémentaires.

Dans un article de La Presse du 14 avril 2009, l'attaché de presse du ministre de la Santé affirmait que le travail mis en place portait fruit et que 93% des patients québécois avaient été opérés à l'intérieur d'un délai de six mois. Dans ce même article, David Levine, président et directeur général de l'Agence de santé et de services sociaux de Montréal, mentionnait que tout le processus entourant les opérations devait être scruté dans les moindres détails. Selon M. Levine, on parle de l'entrée d'un patient à l'hôpital, de la façon dont on gère l'attente pour l'opération, l'entrée en salle d'opération, le fonctionnement de la salle et ensuite, la sortie du patient, d'abord vers la salle de réveil jusqu'à sa sortie de l'hôpital. «Le travail fait lors de cette tournée a vraiment sensibilisé les gens à concentrer leurs énergies. Ce qu'on fait maintenant, c'est d'implanter le processus Lean pour une gestion plus efficace», expliquait M. Levine. Pour ce faire, l'Agence de santé de Montréal avait mandaté une firme de consultants au coût de 1,2 million de dollars pour améliorer la gestion et la performance des hôpitaux de l'île. La firme de consultants avait obtenu le mandat de visiter les hôpitaux pour identifier les problèmes liés aux blocs opératoires et présenter des recommandations.

L'expérience du comité FMSQ/MSSS a montré les avantages d'une plus grande collaboration et coordination entre médecins, gestionnaires, infirmières et fonctionnaires dans la mise en place d'un projet visant à améliorer la performance. L'approche était basée sur la collégialité entre pairs. Le comité allait observer les façons de faire, discuter de l'organisation du travail, puis faisait des recommandations sur des façons d'améliorer la productivité dans les blocs opératoires. Les employés n'étaient pas punis lorsque les visites montraient des lacunes au niveau de la qualité, mais l'équipe était plutôt guidée dans la bonne direction pour améliorer la productivité et l'organisation du travail.

Avec la pénurie de personnel dans certains milieux et la surcharge de travail qui en résulte, des initiatives comme celle du comité «terrain» doivent être développées avec un certain esprit d'ouverture, d'inclusivité et de flexibilité. Il importe de bien comprendre les réalités des employés, des équipes et des institutions et de les amener à cheminer par eux-mêmes. Ceci ne doit pas dire de ne pas faire de surveillance de la qualité ou de ne pas développer plus d'indicateurs de qualité et de performance, mais ces derniers doivent être développés dans le cadre d'une stratégie plus globale d'amélioration de la performance organisationnelle du système de santé.

Si l'initiative d'amélioration de la productivité des blocs opératoires donne de bons résultats, il faudra aussi voir si le projet pourrait être étendu à d'autres secteurs d'activité comme la gestion, les finances et d'autres services de santé et services sociaux.

Deux ans après le lancement du projet de comité «terrain» et le suivi qui a été réalisé, la direction a été donnée, mais le défi reste entier.