Claude-Antoine Tremblay à une longueur de bras de la réponse

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Contrairement à la majorité des directeurs des ressources humaines, Claude-Antoine Tremblay travaille dans une aire ouverte avec les autres personnes de son département.

Le Soleil, Erick Labbé

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L'Université Laval est engagée depuis mai 2016 dans une ambitieuse campagne de financement. Sous le thème «Laisser une empreinte durable, 350 ans d'excellence», la Fondation tend la main à ses diplômés et mise sur leur fierté et leur sentiment d'appartenance. De beaux succès se cachent parmi les milliers de diplômés de l'Université. Nous vous présenterons 10 histoires inspirantes, au fil des mois qui viennent. »

(Québec) Habituellement, les gens rencontrent le directeur des ressources humaines dans son bureau fermé. Claude-Antoine Tremblay lui, il travaille dans une aire ouverte avec les autres personnes de son département.

«C'est une approche qui me permet d'être à une longueur de bras d'une discussion, d'une réponse ou d'une question», affirme le diplômé en relations industrielles depuis 2008 et aujourd'hui directeur des ressources humaines chez Coveo.

Comme la pomme tombe toujours près du pommier, Claude-Antoine Tremblay a été inspiré par ses parents, tous deux dans le monde des ressources humaines. Mais avant de se lancer dans son parcours à l'Université Laval, il sentait le besoin de découvrir le monde pour ouvrir son esprit. Il est donc parti, sac au dos, pour arpenter l'Europe.

Ce qu'il retient de particulièrement formateur dans son cheminement à l'université, ce sont les études de cas. Elles placent l'étudiant dans des situations qu'il devrait rencontrer, mais qui le forment dans une approche de résolution des problèmes. 

«J'ai appris à évaluer les situations dans une approche globale, explique-t-il. C'est ce qui m'a donné le goût d'aller plus loin.» C'est ce qu'il met en pratique alors que l'entreprise en croissance est en train de transformer complètement l'aménagement de ses locaux.

Il y a quelques années, les locaux de Coveo formaient une seule grande aire ouverte. Avec l'ajout de personnel, il a fallu réorganiser les espaces de travail à quelques reprises. «Ce n'est pas facile pour des employés de s'approprier un grand espace de travail unique, expose-t-il. Mais les différentes équipes qui doivent travailler ensemble peuvent maintenant occuper une aire ouverte pour leur groupe. C'est la même chose pour les différents départements.»

Il doit alors composer avec les besoins des développeurs de technologie, les équipes de vente, l'administration, la direction. Les aires ouvertes sont nombreuses, mais les salles de réunion aussi, puisqu'il y en a 35, que ce soit pour les rencontres individuelles ou en petit groupe. Il y a même des espaces du type cabine téléphonique lorsque l'un des 270 employés doit s'isoler pour un appel personnel.

«Même pour notre groupe des ressources humaines, l'aire ouverte permet une meilleure synergie, une plus grande collaboration. Cela permet une performance de travail optimal dans une esprit de complicité», soutient M. Tremblay. «Bien sûr, il faut prendre des précautions avec les dossiers contenant des informations sensibles. Et lorsqu'il faut rencontrer quelqu'un, nous avons les salles pour le faire en toute discrétion.»

Diversité des fonctions

Les relations de travail dans les ressources humaines l'amènent à s'intéresser autant à la gestion qu'à la diversité des fonctions des différents départements. Peu importe le projet, il doit garder en tête les particularités et les intérêts des divers groupes pour que la synergie des équipes continue dans le boulot. 

«Ma formation était suffisamment diversifiée et vaste que je peux comprendre les enjeux de la gestion d'ensemble, la comptabilité, la négociation collective. J'ai pu développer une capacité d'analyse globale des diverses parties pour comprendre comment cela peut fonctionner dans un grand ensemble», précise-t-il.

Il admet que le marché du travail s'est transformé au fil des ans. Dans un marché de plein emploi ou presque, dans un secteur aussi spécialisé et recherché que la technologie, il doit non seulement trouver la perle rare, mais convaincre la personne de venir dans l'entreprise et avoir la capacité de la garder à l'emploi de la compagnie.

«Ce n'est pas évident de plaire à tous. Il faut les bons arguments, les bonnes conditions d'emploi. C'est pour cela que l'approche holistique et la compréhension globale de l'entreprise permettent de faire les choix appropriés dans une dynamique de croissance, de transformations et de changements. Il faut savoir gérer les crises et les succès. Avec chacun des employés, il faut savoir ce qui le motive et appuyer sur le bon bouton pour que tout baigne dans l'huile. On ne peut pas négliger personne», conclut-il.




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