Le difficile passage d'une génération à une autre

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(Québec) Rares sont les entreprises, grandes, moyennes ou petites, qui survivent au passage d'une génération à une autre.

Selon Maripier Tremblay, professeure au Département de management de l'Université Laval, le taux de survie des entreprises qui réussissent le passage de la première à la deuxième génération est d'à peine 30 %.

De la deuxième à la troisième génération, ça dégringole entre 10 % et 15 %.

Et de la troisième à la quatrième génération, le taux de survie est famélique. Entre 3 % et 5 %.

Avant de se demander si la propriété de St-Hubert aurait pu demeurer québécoise, il faudrait se demander si St-Hubert aurait pu demeurer la propriété de la famille Léger.

L'actuel président du conseil et chef de la direction de Groupe St-Hubert, Jean-Pierre Léger, avait pris la relève de ses parents, Hélène et René Léger, qui avaient fondé l'entreprise en 1951.

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Jean-Pierre Léger

La Presse Canadienne, Peter McCabe

En entrevue au Devoir, en décembre 2010, Jean-Pierre Léger déclarait que sa fille Amélie allait un jour prendre la relève. «Tout le monde sait que ça sera elle», avait-il mentionné alors qu'il commençait à préparer sa succession.

Aujourd'hui, Amélie Léger est associée chez Aliments Si-Bon après avoir travaillé dans l'entreprise familiale pendant près d'une dizaine d'années.

Le passage à la troisième génération ne se fera pas chez St-Hubert.

Passage difficile 

Maripier Tremblay ne connaît pas les secrets de la famille Léger. 

Elle sait toutefois que le transfert d'une entreprise d'un père ou d'une mère à ses enfants n'est pas une opération automatique.

«Encore faut-il que les enfants veuillent prendre la relève? Peut-être vont-ils préférer voler de leurs propres ailes et fonder leur entreprise», suggère Mme Tremblay, en signalant que dans le cas d'une grande entreprise comme St-Hubert, «les repreneurs doivent avoir les moyens pour racheter une organisation de cette taille».

Il y a aussi une question de compétences. «La relève, au sein de la famille, est-elle prête à assumer les défis exigeants de la direction d'une entreprise de grande envergure?»

Il arrive aussi parfois qu'un parent préfère vendre son entreprise à un tiers pour éviter des conflits familiaux. Surtout si les enfants sont tentés de tirer la couverture chacun de leur côté. Trancher pour l'un ou pour l'autre, ce n'est pas évident. «Dans ce cas, si une offre de rachat intéressante se pointe, le propriétaire finira par l'accepter. Ainsi, l'harmonie familiale sera préservée.»

Plusieurs propriétaires des PME au Québec passent par le même chemin que vient de franchir Jean-Pierre Léger. Que faire de mon entreprise lorsque l'âge de 65, 70 ou 75 ans arrivera?

Maripier Tremblay n'est pas de celle qui prévoit que les entreprises vont tomber comme des mouches, dans quelques années, alors que les propriétaires de PME vont massivement tirer leur révérence. À son avis, «toutes les entreprises ne sont pas nécessairement de belles entreprises à reprendre». Certaines sont condamnées, d'une façon ou d'une autre, à mourir.

«Le problème n'est pas tellement un manque de relève entrepreneuriale, mais un manque d'expertise dans l'accompagnement des cédants et des repreneurs», signale-t-elle en mentionnant que les efforts déployés par le nouveau Centre de transfert d'entreprise du Québec et du Groupe Relève Québec constituaient des pas dans la bonne direction. «C'est simple, il faut multiplier les points de rencontre entre les cédants et les repreneurs.»

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