Le fiasco Samsung met en lumière le problème des «chaebol» sud-coréens

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Le siège social de Samsung est situé dans le quartier Gangnam, à Séoul.

AFP, Ed Jones

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Jung Ha-Won
Agence France-Presse
Séoul

La débâcle du téléphone explosif de Samsung a mis en lumière la culture entrepreneuriale des «chaebol» sud-coréens, ces empires familiaux à la gouvernance opaque et aux structures rigides qui ne sont pas forcément les mieux placés pour affronter les crises.

Les conglomérats géants comme Samsung et Hyundai furent largement considérés comme les moteurs de la croissance économique spectaculaire dont a bénéficié la Corée du Sud. D'un pays ravagé par la guerre, elle est devenue en quelques décennies la quatrième économie d'Asie.

Dans les «chaebol», les ordres viennent d'en haut - famille fondatrice et cadres dirigeants - et sont exécutés sans discussion.

Samsung a longtemps été perçu comme l'incarnation même de l'efficacité pragmatique: un président entouré d'une poignée de cadres d'élite dicte un plan de développement global à décliner méticuleusement par toutes les divisions.

Sous le règne du patriarche familial, Lee Kun-Hee, le président alité depuis 2014, cette stratégie fut couronnée de succès. Ce qui n'était qu'un obscur fabricant d'électronique s'est mué en géant international en l'espace de 15 à 20 ans.

Mais, à mesure que la firme prenait du poids, que ses affaires devenaient plus complexes et qu'elles s'internationalisaient, le système centralisé de prise de décision est devenu, aux yeux de certains analystes, aussi un handicap.

«Une autorité incontestée»

Kim Sang-Jo, directeur de l'association Solidarité pour la réforme économique, raconte qu'une clique de directeurs réunis au sein du «bureau de la stratégie d'avenir» de Samsung jouissent d'une autorité quasi incontestée sur la direction stratégique du groupe.

«Quelle que soit la décision prise par le bureau, les ingénieurs et les cadres aux niveaux inférieurs doivent l'appliquer sans rien dire, même s'ils pensent que ce n'est pas humainement possible ou que c'est complètement déraisonnable», dit-il.

Pour lui, l'une des causes clés du fiasco du Galaxy Note 7, c'est l'insistance de la direction pour le lancer avant le nouvel iPhone du grand rival américain Apple.

Mais les téléphones intelligents se sont mis à prendre feu du fait de batteries explosives, et Samsung a annoncé début septembre le rappel de 2,5 millions de Note 7.

Le groupe a accusé un fournisseur de batteries, déclaré que le problème était réglé et proposé de remplacer tous les smartphones vendus.

«Il n'existait aucun canal par lequel les ingénieurs pouvaient dire aux directeurs qu'ils avaient besoin de plus de temps pour tester les batteries, puis pour préparer les nouvelles batteries», poursuit M. Kim. «Ce manque de retour est le plus grand responsable du désastre».

La réputation du groupe a vraiment souffert quand des téléphones de remplacement ont également brûlé. Samsung est accusé par certains d'avoir été trop vite en besogne dans son opération de remplacement comme pour le lancement lui-même. Au bout du compte, il a été contraint d'annoncer mardi la fin définitive de la production du Galaxy Note 7.

Comprendre la leçon 

Park Yoo-Kyung, d'APG Asset Management, espère que  Samsung a compris la leçon.

«J'ai vu tant d'entreprises familiales réagir très lentement à la crise (...), ou complètement rater l'occasion de rectifier le tir parce que tout devait être dicté au sommet», souligne-t-elle.

«J'espère vraiment que Samsung ne se précipitera pas trop vite pour lancer un nouveau téléphones intelligents dans un effort pour tourner la page (...) et que la direction se livrera à un peu d'introspection pour savoir si sa culture d'entreprise est conforme à son statut de meneur technologique mondial».

Les chaebol n'ont pas l'habitude d'agir sous les yeux du public voire des actionnaires, comme en avait témoigné en 2015 l'âpre dispute avec le fonds américain Elliott Management qui voulait bloquer la fusion de deux filiales.

Cet état de fait s'explique en partie par leur position dominante en Corée du Sud - où Samsung pèse à lui seul 17% du PIB -, qui tend à intimider les régulateurs.

La crise survient à une période délicate de transition générationnelle. L'héritier présomptif de Lee Kun-Hee, son fils J.Y Lee, 48 ans, vice-président de Samsung Electronics, se retrouve dans l'oeil du cyclone.

«En fonction de sa réaction, on se souviendra de lui comme du modèle de ce qu'il faut faire pour se servir d'une crise et se réinventer, ou d'un symbole d'erreur», estime Kim Sang-Jo.

La famille Lee contrôle le vaste conglomérat Samsung Group via un enchevêtrement complexe de participations croisées, bien qu'elle ne possède en direct que 5% environ des actions.

Le caractère abscons de la structure du groupe avait été pointé du doigt lors de l'affaire Elliott Management. Ce dernier veut à nouveau croiser le fer avec le sud-coréen et propose de scinder le groupe en deux sociétés indépendantes.

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