Comment retenir les employés de la génération Y?

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La différence entre les membres de la génération «Y» et leurs pairs plus âgés résiderait davantage dans les priorités que dans l'éthique de travail.

123rf, Anna Bizoń

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Michelle McQuigge
La Presse Canadienne
Toronto

Un vieil adage dit qu'on ne peut pas enseigner de nouveaux tours à un vieux chien, mais de plus en plus d'entreprises apprennent à la dure qu'elles devront en maîtriser quelques-uns dans le but d'attirer et de garder dans leurs rangs la prochaine génération d'employés.

Des outils de recrutement éprouvés et des chemins de carrière bien établis ont peu d'impacts sur la génération «Y», définie couramment comme les gens nés au début des années 1980 jusqu'au début des années 2000.

Les entreprises entendent de plus en plus les mêmes sons de cloche de recherches académiques et de connaissances empiriques - l'équilibre entre le travail et la vie privée revêt plus d'importance que la promesse d'avancements futurs, un travail intéressant pourrait s'avérer plus attirant qu'un travail lucratif et les carottes brandies durant une entrevue se devront d'être toujours sur la table une fois l'encre sèche sur le contrat.

Cette liste de souhaits a injustement brossé un portrait de la génération «Y» comme un groupe paresseux comptant une piètre éthique de travail et croyant que tout lui est dû, a souligné Lisa Sterling, vice-présidente chez Ceridian, une firme de solutions de gestion du capital humain.

Priorités différentes

Mme Sterling a dit croire que la différence entre les membres de la génération «Y» et leurs pairs plus âgés résidait davantage dans les priorités que dans l'éthique de travail.

«Les membres de la génération du millénaire (ou génération «Y») veulent voir leur carrière progresser, mais ils n'ont pas nécessairement besoin du même type de progression», a-t-elle fait valoir récemment en entrevue.

«Ils n'ont pas besoin d'être un vice-président pour se forger une identité. Leur définition de la réussite repose sur leurs contributions et sur l'impact qu'ils ont sur la société et leurs collègues.»

Pour les générations précédentes, a ajouté Mme Sterling, «la réussite se définissait par son titre».

Des conclusions similaires sont ressorties d'une étude sur deux ans commanditée par la firme internationale de services financiers PWC, qui a souligné que les travailleurs de la génération «Y» tendaient à passer seulement quelques années au sein d'une entreprise avant de quitter vers des pâturages soi-disant plus verdoyants.

Debbie Amery, de PWC, a affirmé que s'adapter aux attentes changeantes était devenu une priorité urgente alors que davantage de travailleurs de la jeune génération se joignaient à la firme, ajoutant que les membres de la génération «Y» constituaient désormais 80 pour cent du personnel.

En réponse à l'étude, Mme Amery a soutenu que l'entreprise avait élaboré un certain nombre de programmes.

L'un d'entre eux offre aux employés des assignations à court terme dans d'autres départements de l'entreprise afin qu'ils apprivoisent d'autres secteurs d'activités et développent leur propre réseau personnel et professionnel.

À la base, il doit y avoir une approche plus flexible pour l'apprentissage et un usage accru des technologies permettant une collaboration plus facile de n'importe où dans le monde, a souligné Mme Amery.

«Les membres de la génération «Y» recherchent vraiment une rétroaction immédiate et soutenue, a-t-elle ajouté. Cela est crucial pour eux alors qu'ils cherchent à accroître leurs compétences.»

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