Couche-Tard: un empire sur lequel le soleil ne se couche jamais        

Alain Bouchard, président fondateur de Couche-Tard, est au... (La Presse, François Roy)

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Alain Bouchard, président fondateur de Couche-Tard, est au sommet d'un empire de 15 000 dépanneurs, 70 milliards $US d'actifs et plus de 100 000 employés dans les Amériques, en Europe et en Asie.

La Presse, François Roy

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CHRONIQUE / L'histoire commence à la fin des années 50, longtemps avant qu'Alain Bouchard achète son premier dépanneur.

L'économie du Saguenay est à l'époque stimulée par l'appétit des journaux américains pour le papier. Jean-Paul Bouchard, père d'Alain, exploite avec succès une entreprise d'excavation spécialisée dans les routes forestières. 

C'est une période heureuse pour la famille Bouchard. La mère, Rachel, roule dans sa propre Cadillac. «Nous buvions du lait entier, avec de la crème sur le dessus», a décrit Alain Bouchard à son biographe Guy Gendron (1).

Le père obtient un jour le gros contrat qui allait faire de lui un homme prospère et mettrait sa famille à l'abri du besoin. L'entente est scellée par une poignée de main. 

Jean-Paul Bouchard achète la machinerie lourde nécessaire et se met au travail. Pendant un premier hiver, puis un second, il défriche et ouvre des routes sans jamais être payé, convaincu qu'il finirait par avoir son dû.

Jusqu'au jour où le donneur d'ouvrage déclare faillite et entraîne avec lui M. Bouchard, qui y perdra son entreprise et sa maison.

La famille est subitement plongée dans la pauvreté et s'exile sur la Côte-Nord dans une maison mobile exiguë. 

Le père doit s'absenter des journées entières, puis des mois pour travailler. La vie bascule. La famille ne roule plus qu'en «bazou». Sur sa table, du «lait en poudre et notre viande était du baloney», se souvient Alain Bouchard.

Cette rupture marquera à jamais le jeune garçon, qui a alors 9 ans. «Ça m'a donné un choc qui m'a toujours suivi», confie-t-il. 

Dans sa tête d'enfant, il y a désormais «la vie avant et la vie après». Ce sera le moteur de tout ce qui suivra. Alain Bouchard cherchera sans répit à «répéter ce qu'il avait vécu avant». 

Il sentira «l'urgence de bâtir, l'urgence de faire quelque chose de solide, de bien m'entourer, d'avoir une base qui serait très stable», décrit-il. 

Il voudra tout faire pour éviter de revivre l'échec de son idole.

Six décennies plus tard et longtemps après avoir atteint et dépassé tout ce qu'il aurait pu imaginer, Alain Bouchard n'est toujours pas rassasié. Ne le sera sans doute jamais. 

Le président fondateur de Couche-Tard est aujourd'hui au sommet d'un empire de 15 000 dépanneurs, 70 milliards $US d'actifs et plus de 100 000 employés dans les Amériques, en Europe et en Asie. 

Sa fortune personnelle a été évaluée par Forbes à plus de 3,5 milliards $US, mais l'homme estime encore ne pas être arrivé. 

Il est encore président du C.A. et à 67 ans, il refuse d'envisager la retraite. Il aurait trop «peur de s'ennuyer», avoue-t-il candidement. Il a les yeux rivés sur son prochain achat, sa prochaine construction. Il espère doubler la taille de Couche-Tard d'ici une dizaine d'années. 

Le réflexe de survie et de vengeance de l'honneur familial est devenu un modèle d'affaires : grossir et grossir encore, pour être de plus en plus solide. 

«En entreprise, il n'y a pas de surplace», explique-t-il. «Ou on avance, ou on recule. Le surplace tue. Il faut absolument se transformer, innover, changer. Si on n'est pas prêt à ça, on est aussi bien de tirer sa révérence.»

Sa recette a toujours été la même : «Un magasin à la fois». Dans les faits, ce sera souvent plus qu'un à la fois, mais toujours avec les mêmes balises : bon emplacement, connaissance du voisinage, magasin et toilettes propres, bon service, heures d'ouverture qui conviennent et une marchandise que les clients veulent. Il continue de visiter le maximum de magasins possible avant d'acheter.

«Dans un dépanneur, ce qu'on vend d'abord, c'est du temps», dit-il. La simplicité de stationner à la porte et d'être vite reparti. Cela reste le principal avantage concurrentiel dans un marché de grandes surfaces. 

Couche-Tard ou l'audace de réussir est moins une biographie d'Alain Bouchard qu'une histoire minutieuse de l'entreprise et un cours 101 de leadership et de gestion.

Son enseignement : apprendre à «briser» les règles établies et à «penser au-dessus de sa tête» en se mettant à la place de ses patrons; chercher à obtenir l'adhésion de ses employés plutôt que d'imposer l'argument d'autorité; laisser de la latitude à ses employés au risque qu'ils puissent parfois se tromper. «Chacun doit disposer d'une zone décisionnelle à la mesure de ses capacités et qui lui permet de prouver sa valeur.»

Un des épisodes les plus controversés du parcours d'Alain Bouchard fut celui de ses affrontements avec les syndicats autour de 2010. Le patron a fermé des magasins qui cherchaient à se syndiquer avant de s'y résigner. 

M. Bouchard aurait préféré que sa biographie n'aborde pas cette question qu'il juge «anecdotique» dans le grand parcours de Couche-Tard. Le biographe a insisté pour l'inclure. 

Ce fut le seul moment de désaccord entre l'auteur et son sujet. 

L'achat des 10 dépanneurs Couche-Tard de la région de Québec en 1985 fut le «moment le plus important de l'histoire de Couche-Tard», affirme M. Bouchard. D'un seul coup, l'entreprise passait de 20 à 30 magasins. 

Au-delà des actifs, le futur empire venait d'acquérir la «crédibilité» qui lui manquait auprès des banquiers et de ses fournisseurs. 

Il venait aussi de trouver «le nom» : Couche-Tard. Alain Bouchard a su tout de suite que c'est ce nom qu'il voudrait donner à son réseau au Québec. 

Il y tient toujours. L'empire s'apprête à uniformiser le nom Circle K dans l'ensemble de ses magasins dans le monde, mais ceux du Québec resteront des Couche-Tard. «Par respect pour nos origines et par amour pour cette marque de commerce», dit-il.

À la fin des années 60, bien avant les Couche-Tard, Alain Bouchard travaille 84 heures par semaine. Il ne parle pas anglais, est peu considéré et se sent comme un «nègre blanc d'Amérique», reprenant le mot du penseur du FLQ Pierre Vallières.

C'est le plus loin qu'il ira sur le terrain nationaliste. L'homme, qui a eu pour modèles Paul Desmarais et Pierre Péladeau, se décrit comme un fédéraliste et n'a jamais montré d'intérêt pour la politique active. 

«Je n'ai pas les filtres nécessaires, dit-il. Je ne serais pas capable de dire quelque chose que je ne pense pas. Je serais un boulet pour un parti.»

***

Son père, qui savait à peine compter, lui avait confié dès l'âge de 12 ans des responsabilités lorsqu'il a voulu repartir en affaires. Le réflexe des calculs est resté. 

Aujourd'hui encore, lorsqu'Alain Bouchard s'assoit au restaurant, il note sur sa serviette de table le nombre d'employés, de places et de clients. Il évalue si l'établissement est rentable ou pas. 

Son biographe le décrit comme un «entrepreneur pathologique» et évoque «presque un trouble compulsif du comportement». Le patron trouve que le «mot est fort», mais donne «raison» à l'auteur.

***

Alain Bouchard s'est longuement refusé à ce qu'on écrive sa biographie. «Je ne peux pas, j'aurais l'impression d'avoir terminé», répondait-il.

Le nouveau pdg de Couche-Tard, Brian Hannasch, l'a convaincu qu'en Europe, les magasins avaient «besoin d'une référence sur l'histoire de l'entreprise».

Couche-Tard ou l'audace de réussir sera lancé ces jours-ci en anglais et en français. On y retrouve beaucoup de notes sur l'histoire et la géographie du Québec à l'intention des lecteurs de l'extérieur et des plus jeunes.

***

Après avoir lu la biographie, je suis allé le rencontrer à son bureau au rez-de-chaussée d'un modeste immeuble d'un parc industriel de Laval. Pas de luxe ni de tape-à-l'oeil. À quoi bon, explique-t-il. Il n'y a pas d'argent à faire dans les bureaux. Mieux vaut que l'argent serve dans les magasins.

M. Bouchard rejette même le terme siège social, lui préférant celui de centre de services

«Je ne suis pas quelqu'un qui a un immense ego», confie-t-il. «J'ai d'ailleurs de grandes allergies aux gros ego. L'ego est un mauvais conseiller.» Il se dit «plus sensible à la critique qu'à la reconnaissance».

Il a des abonnements de saison pour le Canadien, joue au golf, a une belle voiture et voyage beaucoup, mais ne fait pas de grandes excentricités. 

Il ne court pas les 5 à 7 et préfère écouter les opéras de Puccini ou Verdi dans son auto ou à la maison plutôt que dans les salles de spectacles.

Avec sa femme, il a versé 110 millions $ à sa fondation qui vient en aide notamment aux personnes souffrant de déficience intellectuelle.

***

Lorsque nous sommes sortis pour une photo, il a salué par son prénom le préposé à la réception. 

En s'approchant de l'enseigne avec le gros hibou rouge, il s'est penché pour ramasser un bout de papier qu'il a furtivement glissé dans sa poche.

De petits gestes anodins, mais révélateurs de ce qui a fait le succès de Couche-Tard : le respect des personnes, le souci du détail et l'engagement personnel d'un patron qui n'a pas craint de se salir les mains.

(1) Couche-Tard ou l'audace de réussir, Guy Gendron, Éditions de l'Homme, 2016, 322 pages

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