Hawkesbury, un exemple pour le Québec

L'Hôpital général de Hawkesbury... (Martin Roy, Archives Le Droit)

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L'Hôpital général de Hawkesbury

Martin Roy, Archives Le Droit

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Cela fait maintenant un an que je travaille à l'urgence de l'Hôpital général de Hawkesbury (HGH). Après 12 mois, je n'ai que des bonnes choses à dire sur l'hôpital. Le climat de travail est pour le moins favorable. Les autres médecins sont accomplis, l'équipe d'infirmières et de réceptionnistes est efficace, et les patients me remercient à la fin de chaque entrevue. Surtout les patients québécois.

Pour eux, une heure de route signifie sauver plusieurs heures d'attente à l'urgence. J'ai vu des patients de Terrebonne, Mascouche, Saint-Hippolyte. Tout ça, car ils ont entendu dire que le service était bon et rapide.

Voir des patients québécois à Hawkesbury n'est pas nouveau. L'hôpital a une longue relation avec le Québec. Hôpital frontalier, à côté de Grenville-sur-la-Rouge, la proportion de patients du Québec, bon an, mal an, est de 60 %.

Patients qui quittent avant la prise en charge

Par contre, l'achalandage a clairement augmenté dans les dernières années. En deux ans, il y a 17 % de visites de plus à l'urgence. C'est énorme. Les temps d'attente «ontariens» sont devenus des temps d'attente «québécois». Ils se sont allongés.

Parallèlement à l'augmentation du temps d'attente, il y a eu augmentation des patients qui ont quitté avant la prise en charge médicale. En anglais, les Left Without Being (LWBs). En d'autres mots, ce sont des patients qui ont été enregistrés à l'urgence, mais ont quitté avant d'avoir vu le médecin. Les LWBs sont un des marqueurs de la qualité des soins à l'urgence. Dernièrement, le ministère ontarien en a fait une cible et veut le diminuer à moins de 2 %. Aussi, c'est que pour chaque patient qui a quitté, cela signifie que l'hôpital a échoué à répondre aux besoins du patient.

C'est alors que le groupe de médecins de l'urgence de Hawkesbury est entré en réflexion. Puisqu'il y avait une augmentation de l'achalandage et qu'ils voulaient répondre à des standards de qualité, ils ont recruté des médecins. Puisqu'il y avait beaucoup de médecins pour travailler, et qu'il y avait beaucoup de patients à voir, ils ont créé un nouveau quart d'urgence. En quelques semaines, les temps d'attente sont redevenus normaux. On est repassé à des standards ontariens. Action-réaction.

Il y a eu un problème régional, une augmentation rapide de l'achalandage à l'urgence et l'hôpital a réagi rapidement. Une genre de SWAT Team administrative. L'Hôpital a répondu à ses propres besoins de manière autonome. Je ne me rappelle pas avoir vu cela dans une urgence québécoise. Le souci de qualité est autant présent au Québec, mais les hôpitaux ont les mains liées par les Plans régionaux d'effectifs médicaux (PREM), les Activités médicales particulières (AMP) et autres restrictions du ministre Gaétan Barrette.

Québécois recrutés

Je vous avais dit qu'ils ont recruté des médecins dans la dernière année? Quatorze pour être précis. Sept avec une certification en médecine d'urgence. Quasiment tous originaires du Québec. La chef du service, Dre Julie Maranda, a une approche originale face au recrutement. Elle pense que si on investit dans les gens et que l'on croit en eux, c'est comme ça qu'on recrute des nouveaux médecins.

Ici, la majorité des patients ontariens ont un médecin de famille. Pourtant, le ministre ontarien de la Santé n'a forcé personne à en suivre, comme le fait Gaétan Barrette au Québec. Il n'y a pas eu de PREM ni d'AMP. Les médecins sont venus, car la réputation de l'hôpital est excellente, les conditions de travail sont bonnes. Les médecins sont venus librement, et ça fonctionne.

D'ailleurs, face à cette vague de recrutement, est-ce qu'elle croit «voler» des médecins québécois, comme bien des gens pensent? La question est prise avec surprise et la réponse est claire: «Nous sommes dans un pays libre. Les médecins peuvent aller où ils veulent». 

Et de renchérir: «Je ne les vole pas, c'est eux qui m'appellent. En ce moment, j'ai trop de demandes, je dois refuser des médecins.»

Pour une vue globale du Canada, habituellement, il y a un échange libre des médecins entre les provinces. Si nous sommes diplômés dans une, il faut seulement appliquer dans une autre province pour avoir son permis, une formalité administrative. Les médecins se promènent d'une province à l'autre selon leurs familles, leurs priorités ou l'étape à laquelle ils sont rendus dans leur vie. Les médecins quittent les provinces, mais d'autres les remplacent. Les systèmes s'égalisent.

Actuellement, la balance est négative au Québec. Les politiques de Barrette sont trop contraignantes. Il faut un PREM, une AMP, un ratio à atteindre, etc. Personne ne peut, ou ne veut, venir travailler au Québec.

Groupe Studer

Retour à Hawkesbury. Qu'est-ce qui fait que l'expérience de travail est si agréable à Hawkesbury? Qu'est-ce qui explique le succès de l'hôpital, autant dans le recrutement de médecins, que dans la qualité des soins? La réponse est en partie dans le Groupe Studer.

Le Groupe Studer est une compagnie américaine avec qui l'hôpital fait affaire. L'objectif du Groupe est clair: aider les hôpitaux à atteindre et maintenir une amélioration des services cliniques et financiers. Une sorte de motivateur, un coach pour s'améliorer. Ils ont des livres et des conférences sur la communication, le leadership et l'amélioration de la qualité des soins. L'hôpital a d'ailleurs envoyé un jeune médecin à une de ces conférences. Ils ont vu en lui un intérêt pour l'amélioration de la qualité des soins. Ils ont cru en lui dès le début.

Et c'est là que l'Hôpital général de Hawkesbury se différencie. Ils ont une réflexion sur leurs pratiques, un souci de la qualité des soins et de l'expérience du patient à l'urgence.

Ils ne le font pas juste pour satisfaire des petites boîtes que le ministre veut qu'ils remplissent. Ils le font car c'est important pour eux.

Ils ne sont pas en réaction aux demandes gouvernementales, ils sont en action.

D'ailleurs, certains membres de leur direction ont gagné leur expérience dans le système privé, avant de l'importer dans le système public. Il n'y aucune contradiction à avoir une vision basée sur l'efficacité, le rendement et le profit. Une vision du «privé», car en Ontario, lorsque l'hôpital offre des bonnes performances, le ministère les récompense. Encore une fois, un modèle basé sur la carotte plutôt que le bâton. L'hôpital est dirigé comme une business, mais c'est le public qui en bénéficie.

Liberté locale

Après 12 mois, je me dis que c'est vraiment ça, Hawkesbury. Un modèle positif, avec une vision. Un hôpital proactif avec de l'autocritique. Ils voient leurs faiblesses et cherchent à les améliorer. Ils croient en leurs employés.

Cette vision leur est permise, car ils ont une liberté locale pour recruter et ils ont une marge de manoeuvre pour laisser aller leur créativité, leurs inspirations. Le gouvernement ne les supervise pas, ne les restreint pas, comme le fait le ministre Gaétan Barrette au Québec.

L'auteur, Dr Éric Contant, est médecin à l'Hôpital général de Hawkesbury

Publié originalement dans le Huffington Post Québec

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