Plus d'avoirs que d'êtres

Est-ce que Desjardins a conjugué avoirs et êtres...... (Erick Labbé, Archives Le Soleil)

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Est-ce que Desjardins a conjugué avoirs et êtres... en pensant plus aux avoirs qu'aux êtres?

Erick Labbé, Archives Le Soleil

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ÉDITORIAL / Le Mouvement Desjardins n'est plus ce qu'il était. Mais quelle institution centenaire l'est?

Aucune, évidemment, mais le défi est de demeurer fidèle aux principes fondateurs de nos institutions, tout en démontrant une capacité à s'adapter et et à évoluer dans un monde où le changement ne cesse de s'accélérer. Au moment où Monique Leroux s'apprête à quitter la présidence après huit années au Mouvement Desjardins, les doutes sur son bilan s'imposent.

Reconnaissons d'emblée que Mme Leroux ne l'a pas eu facile. Peu après son arrivée en poste éclatait une crise financière dont la sévérité était comparée au krach de 1929. 

Les caisses ont été durement frappées par cette crise, comme le secteur financier en général, et tous les Canadiens aussi. Les profits de Desjardins, légèrement supérieurs à 1 milliard $ lorsque Mme Leroux a assumé la présidence, ont fondu à 88 millions $ en 2008. Elle n'a pas craint de donner un solide coup de barre, éliminant un millier d'emplois et en coupant les ristournes de moitié. Cela a eu l'effet désiré: en 2009, le surplus de Desjardins refranchissait l'objectif du 1 milliard $. 

Aujourd'hui, le Mouvement Desjardins repose sur une très bonne fondation financière dont profitera son successeur Guy Cormier, qui entre en poste lundi. La coopérative n'est par ailleurs plus aussi otage du seul marché du Québec. L'Ontario y joue un rôle clef. Sous Mme Leroux s'est accélérée une diversification des affaires avec l'achat, notamment, de deux grandes sociétés au Canada anglais, Western Financial et la division canadienne d'assurance State Farm. 

Mais tout n'est pas aussi rose qu'il en paraît. Sur le plan des chiffres, rien à redire. Laissons aussi de côté le style de gestion qui a été qualifié de centralisateur: un gestionnaire fait toujours son lot d'insatisfaits parmi les employés. Regardons du côté des clients... car sans clients, une entreprise n'existe pas. Le défi est double pour Desjardins: il s'agit d'une coop qui compétitionne avec d'énormes sociétés extrêmement agressives comme la Banque Royale et de nouveaux joueurs comme Tangerine. Desjardins doit offrir les mêmes services tout en composant avec sa nature même de coopérative. 

Sous Monique Leroux s'est poursuivie une rationalisation des services déjà entamée sous son prédécesseur Alban D'Amours. Des dizaines de caisses ont disparu. Juste à Hull, il fut une époque où quatre caisses couvraient le territoire; il n'y en a plus qu'une, et un centre de services. Celle d'Aylmer a été avalée en plus au passage. C'est la même chose partout. Mercredi encore, Desjardins a annoncé la fermeture de trois centres de service de la Haute-Côte-Nord.

La tendance semble ne pas pouvoir être freinée. Mais est-ce vraiment le cas? Certes, le monde change et la révolution numérique touche tout le monde. Les services financiers se font de plus en plus à distance.

Mais pas tous.

Personne ne parle d'un retour au passé ni d'immuabilité du niveau de services. Le «Mouvement» est né parce que les banques à charte ne desservaient pas bien les Québécois. Ce devoir existe encore, surtout en région rurale où des «trous» de service obligent aujourd'hui les sociétaires, qui ne sont devenus que des clients, à se déplacer sur 25 km pour avoir accès à un guichet automatique de Desjardins. Nous ne parlons pas ici d'un guichet de services!

Est-ce ainsi que Desjardins a... conjugué avoirs et êtres, en pensant plus aux avoirs qu'aux êtres?

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