SAQ: le véritable problème

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La Voix de l'Est

Le débat sur la privatisation de la Société des Alcools du Québec (SAQ) a encore fait les manchettes ces derniers temps. Le monopole de la Liquor Control Board of Ontario (LCBO) y songe aussi de temps à autre. Depuis des lunes, le Québec et l'Ontario flirtent avec le concept. Mais en comparant les deux systèmes actuels, l'argumentaire pour une privatisation est futile à moins d'analyser les mesures de performance qui comptent pour les contribuables.

D'abord, il faut bien préciser que le régime québécois en matière de commercialisation d'alcool est semi-privé, pas seulement public et que le monopole de la SAQ n'est pas aussi influent que celui de la LCBO en Ontario. Les consommateurs québécois ont accès à des produits alcoolisés dans les épiceries et dépanneurs depuis fort longtemps. En contrepartie, le régime ontarien est très restreignant pour les consommateurs, car la province est aux prises avec un cartel privé de la bière, le Beer Store. Pire encore, les microbrasseries peinent à se tailler une place puisque la LCBO et le Beer Store sont souvent intransigeants à leur égard. Le besoin d'une réforme en Ontario est donc beaucoup plus criant qu'au Québec.

Pour la SAQ, la réelle difficulté se situe au niveau de son modèle managérial. C'est en comparant le rendement financier de la SAQ avec celui de la LCBO que l'on s'aperçoit à quel point la gestion de cette société d'État québécoise est pitoyable. À titre d'exemple, avec plus de 7500 employés, la SAQ rapporte aux Québécois environ 1 milliard de dollars en dividendes. Pour la LCBO, avec ses 3700 salariés, la société génère plus de 1,7 milliard de dollars. Son rendement par travailleur est pratiquement quatre fois plus élevé qu'au Québec. De plus, les salaires en magasin en Ontario sont en moyenne de 20% à 25% plus élevés qu'au Québec. Les employés de la LCBO sont donc mieux rémunérés tout en contribuant davantage au coffre de l'État. Autrement dit, le système administratif de la SAQ est imposant, mais surtout inefficace. Pour obtenir un rendement semblable à celui de l'Ontario, la SAQ n'aurait besoin que de la moitié de ses effectifs actuels, sinon moins.

De plus, le palmarès lamentable de la SAQ pour soutenir la filière vinicole québécoise en gêne plus d'un. (...) Bien que la SAQ ait fait des efforts considérables ces dernières années, la LCBO maîtrise beaucoup mieux l'art de faire la promotion de ses produits locaux. En vertu de campagnes agressives et quasi continuelles, plus de 40% des vins vendus dans la province ontarienne sont d'origine locale. Ses magasins Wine Rack, souvent adjacents aux magasins d'alimentation, n'offrent que des vins ontariens, et rien d'autre. C'est certes une approche enviée par les producteurs québécois.

Pour la SAQ et les contribuables québécois, c'est un changement de culture organisationnelle qu'il faut, d'abord et avant tout, peu importe qu'il y ait privatisation ou non.

 

Sylvain Charlebois

L'auteur, originaire de Farnham, est professeur titulaire, distribution et politiques agroalimentaires et vice-doyen du collège en management et études économiques de l'Université de Guelph.

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