La méthode Toyota pour économiser à la Ville de Sherbrooke

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Parmi les cinq projets réalisés sous la méthode Lean Management, une équipe s'est intéressée à la reconstruction des trottoirs et aux façons de diminuer les délais de réfection.

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(SHERBROOKE) Diminution du délai de reconstruction des trottoirs, diminution de la perte de temps pour réparer les fuites d'aqueduc et d'égout : ce sont des exemples d'amélioration continue qui seront mis en place à la Ville de Sherbrooke par l'entremise du processus Lean Management.

La direction générale de la Ville de Sherbrooke a tracé un bilan en comité plénier, lundi, du processus d'amélioration continue entré en vigueur à l'automne 2015. Le chantier vise à offrir aux citoyens « des services de qualité à juste coût ».

La Ville de Sherbrooke a mis en place un plan d'optimisation (2015-2017) qui prévoit la réduction du budget de fonctionnement de 11 M$, notamment grâce à une réduction des effectifs, et le déploiement d'une nouvelle culture organisationnelle, soit l'amélioration continue.

« La Ville s'embarque dans un processus où elle va toujours se remettre en question », a souligné le directeur général Yves Vermette.

Le processus d'amélioration continue repose sur le Lean Management, « une façon de faire éprouvée », ont fait valoir les représentants de la Ville, qui implique activement les employés.

Utilisée au sein de l'entreprise Toyota, cette méthode est également utilisée dans d'autres villes de la province, dont Québec, Montréal et Lévis.

Parmi les cinq projets réalisés sous la méthode Lean Management, une équipe s'est intéressée à la reconstruction des trottoirs et aux façons de diminuer les délais de réfection.

« Nous avons établi un processus que nous mettrons en branle le printemps prochain où on va essayer de faire 24 % plus rapidement les trottoirs avec la même charge de travail (...) » a indiqué Marc Mongeau, coordonnateur de l'amélioration continue à la direction générale de la Ville de Sherbrooke.

« Si on parle de pertes de temps, il ne faut pas penser que c'est l'employé qui perd son temps. Dans le processus, lorsqu'on fait l'analyse, on parle d'activité à non-valeur ajoutée. Ça peut être un employé col bleu qui est en attente d'un chargement de matière première pour réussir à compléter ses travaux. Donc comment réussir à bien analyser l'ensemble des processus pour éviter ces activités-là qui ne sont pas à valeur ajoutée pour l'organisation », a illustré Gaétan Drouin, qui occupait jusqu'à récemment les fonctions de directeur général adjoint - optimisation et sécurité publique et venu expressément pour ce bilan.

Un autre projet vise à réduire le délai de rédaction des contrats immobiliers. Ces derniers étaient rédigés dans un délai dépassant une année et l'objectif est maintenant de les rédiger dans un délai de six mois ou selon la promesse d'achat. Un autre projet a également servi à faire diminuer le traitement des droits de mutation, soit le délai entre la vente d'une propriété et l'envoi du compte de taxes (taxe de bienvenue).

La réparation des fuites d'aqueducs et d'égouts a aussi été examinée. L'équipe s'est penchée sur les pertes de temps qui pouvaient se produire.

« L'objectif est de réduire de moitié les pertes de temps des employés (...) », a indiqué M. Mongeau, en soulignant que les améliorations peuvent être apportées par exemple à la signalisation ou à la disponibilité de certains équipements.

Un budget additionnel de 300 000 $ a été investi en 2016 pour déployer cette façon de faire, mais cette somme sera récupérée par les économies dégagées, évalue M. Vermette.

Au cours de 2015, environ 130 employés de la Ville de Sherbrooke ont été initiés au Lean Management.

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