Formation en aérospatiale

James Cherry d'ADM: un homme et son aéroport

« Ici, à ADM, nous avons créé les... (PHOTO ROBERT MAILLOUX, ARCHIVES LA PRESSE)

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« Ici, à ADM, nous avons créé les programmes Gestion-Air et Lead-Air, deux formations continues qui visent à soutenir nos gestionnaires dans leur parcours professionnel », souligne son PDG James Cherry.

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Ulysse Bergeron

Collaboration spéciale

La Presse

Moins d'une saison après l'arrivée de James Cherry à la tête d'Aéroports de Montréal (ADM), en juin 2001, les attentats terroristes du 11 septembre transformaient à jamais l'univers aéroportuaire.

Q : Depuis, ADM a traversé la crise du SRAS et les différents bouleversements économiques des dernières années. Quels défis attendent les gestionnaires d'aéroport ? Le PDG James Cherry répond. Quelle est la réalité des gestionnaires d'aéroport en 2014 ?

R : Je pourrais écrire un livre sur le sujet. Le budget, les efforts, le temps consacré à la sécurité ont considérablement augmenté depuis 2001 : inspection des passagers et des bagages, détection d'explosifs... Le flot des passagers n'est plus le même. Nous avons dû réorganiser le « côté ville » de l'aéroport, soit les aires de détente, les restaurants et les boutiques qui, pour la plupart, ont été déplacés après les étapes de sécurité. Le temps d'attente a augmenté. Il faut penser autrement, car le comportement des passagers n'est plus le même.

Q : Le Conseil international des aéroports (ACI), que vous avez déjà présidé, propose des formations aux gestionnaires d'aéroport. Est-ce en lien avec ces transformations ?

R : En partie, mais pas uniquement. Jusqu'au début des années 90, les aéroports relevaient presque tous des gouvernements. Depuis, il y a eu un phénomène de privatisation, tout d'abord en Angleterre et, par la suite, ailleurs en Europe et en Asie. Plus que jamais, les gestionnaires viennent aujourd'hui du secteur privé. Ici, à ADM, c'est presque la totalité. Il faut sensibiliser ces gestionnaires à la réalité aéroportuaire et transférer des connaissances commerciales à ceux qui arrivent du secteur public.

Q : Comment vous y prenez-vous ?

R : Sur le plan international, l'ACI a créé des programmes comme l'Airport Management Professional Accreditation Programme (AMTAP). Il s'agit d'une formation qui a pour but, entre autres, d'assurer une relève qualifiée pour la haute direction des aéroports. Ici, à ADM, nous avons créé les programmes Gestion-Air et Lead-Air, deux formations continues qui visent à soutenir nos gestionnaires dans leur parcours professionnel.

Q : Vous avez occupé des postes de direction chez Bombardier et Metro Canada. Qu'est-ce qui différencie la gestion d'une entreprise privée de celle d'un aéroport ?

R : Dans le secteur aéroportuaire, la planification se fait toujours sur de l'ultralong terme. L'horizon est de 30 ou 40 ans. Les décisions prises aujourd'hui ne doivent pas empêcher le développement dans plusieurs décennies. Dans une entreprise traditionnelle, on parle plutôt d'une planification qui ne dépasse pas cinq ans. Et c'est encore plus court pour les entreprises cotées en Bourse.

Q : Pour finir, le maire de Mirabel, Jean Bouchard, a récemment avancé que le démantèlement de l'aéroport de Mirabel coûterait 50 millions. Vous avez répondu qu'il était prématuré de chiffrer une telle initiative. Est-ce que le démantèlement est envisagé ?

R : Il n'est aucunement question de démanteler l'aéroport de Mirabel. Au contraire, il y a là-bas 4000 employés très importants pour nos activités. En fait, il y a un seul bâtiment de 5000 pi2, sur un terrain de 6700 acres, dont l'existence est remise en question. Il ne sert à rien depuis longtemps. Mais encore là, aucune décision n'a été prise.




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