GESTION

Adapter son style pour faciliter la mobilisation des employés

Vice-président marketing et technologie chez Atman, Stéphane Poirier... (PHOTO FRANÇOIS ROY, LA PRESSE)

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Vice-président marketing et technologie chez Atman, Stéphane Poirier s'assure que les membres de son équipe soient toujours au courant de ce que les autres font.

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Samuel Larochelle

Collaboration spéciale

La Presse

On ne mobilise pas les employés, affirme Jean-Charles Lamoureux, conseiller en ressources humaines. Ceux-ci se mobilisent eux-mêmes pour une mission, des valeurs ou des comportements. Les cadres d'entreprises doivent donc adopter de saines pratiques de gestion et instaurer un climat de travail optimal jour après jour.

«Plus je comprends, plus je me sens compris et plus je suis enclin à me mobiliser.» Voilà une phrase qui résume la nécessité de bien expliquer à un employé son rôle dans l'équipe, ses tâches, les attentes à son égard et les objectifs de l'entreprise. «Quand on prend le temps de transmettre ces informations aux travailleurs, c'est aussi l'occasion pour eux d'exprimer leur vision, précise M. Lamoureux. On leur permet de faire partie de ce qui se passe, on considère leur opinion et on doit leur donner une rétroaction. Il n'y a rien de pire que de manifester ses besoins et ne jamais avoir de suivi.»

Communication constante

Vice-président marketing et technologie chez Atman, Stéphane Poirier s'assure que les membres de son équipe soient toujours au courant de ce que les autres font. «On travaille en aire ouverte, je suis assis avec eux et je réponds à leurs questions rapidement. Tous les matins, on se réunit 20 minutes pour faire un retour sur la veille, les problèmes et les obstacles rencontrés, et pour présenter sur quoi on va travailler durant la journée. Comme ça, si quelqu'un est bloqué, on est au courant et on peut s'entraider.»

Puisque les valeurs d'une entreprise peuvent être abstraites dans le quotidien des travailleurs, les superviseurs ont intérêt à exprimer clairement comment leur équipe s'insère dans le portrait global. «Les gens du marketing, des opérations ou des ressources humaines ont évidemment des tâches différentes, mais ils ont aussi des mandats distincts face à la réussite de la compagnie, affirme M. Lamoureux. Si on dit que le respect est une valeur prédominante, il faut discuter avec les employés pour déterminer de quelle façon la valeur est intégrée, et comment cesser ou favoriser certaines attitudes pour s'améliorer. Il faut intégrer la valeur au quotidien.»

Personnaliser son approche

Si certains travailleurs ont besoin de se faire dorloter, d'autres carburent à la pression et aux défis. Il est donc primordial de connaître la personnalité de chaque employé. «Il y a autant d'approches que d'individus, souligne M. Poirier. J'essaie de travailler avec les forces naturelles de chacun. Si quelqu'un a besoin de voir des résultats souvent et rapidement, je lui donne plusieurs petits défis, alors que d'autres fonctionnent sur des projets à long terme, en me tenant au courant de leurs démarches régulièrement. Je dois connaître chaque personne, m'intéresser à eux, aller prendre un café avec eux.»

Féliciter les membres de son équipe, c'est une chose. Reconnaître devant la haute direction qu'ils sont responsables d'un succès, c'en est une autre. «Sans mon équipe, je ne suis rien, reconnaît Stéphane Poirier. Si le conseil d'administration me félicite, moi, uniquement, je me sentirais mal de ne pas mentionner les employés. Je suis là pour les aider, eux, à atteindre les objectifs de l'organisation.»

Il suffit d'une personne pour briser l'équilibre et l'harmonie dans une équipe de travail, selon M. Poirier. «Au cours de ma carrière, j'ai croisé plusieurs individus ultraperformants techniquement, mais qui ne cadraient pas du tout avec l'organisation. L'esprit d'équipe est toujours fragile. Quand on embauche quelqu'un et qu'il détonne dans le groupe, ça peut être très démotivant pour tout le monde. On ne peut pas laisser traîner ça.»

Appropriation de la tâche

Un employé a tout intérêt à sentir qu'un mandat lui appartient. «L'organisation du travail doit être aménagée pour qu'il ait le plus de contrôle possible sur ses tâches, explique Jean-Charles Lamoureux. On peut même appliquer ce concept dans une chaîne de production dont le rythme est fixé par une machine, avec de petits gestes. Par exemple, on peut impliquer les employés dans l'installation et l'entretien de la machine, pour que le travailleur soit partie prenante du succès de son utilisation.»

Selon M. Lamoureux, la reconnaissance est la mère de toutes les mesures de mobilisation et celle qui fait le plus défaut. «À peu près personne ne va vous dire qu'il se sent suffisamment reconnu. Concrètement, la reconnaissance ne passe pas dans une carte de Noël où l'on écrit que la personne fait un bon travail. Ça se résume parfois à quelques paroles, qui doivent être exprimées par le gestionnaire le plus proche de la personne reconnue, pour que ce soit crédible. Si un superviseur tape sur l'épaule d'un employé en reconnaissant qu'il a affronté une situation difficile, qu'il a fait ce qu'il fallait et qu'il l'en remercie, il envoie un signal de connaissance et de compréhension de ce qui s'est passé.»




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