La Presse donne la parole aux grands dirigeants du Québec. Chaque vendredi, un patron répond à cinq questions posées par le chef d'entreprise interviewé la semaine précédente. Et ainsi de suite. Pierre Pomerleau, président et directeur général de Pomerleau, répond aujourd'hui aux questions de Jean Bélanger, président et chef de l'exploitation de Premier Tech.
Pomerleau soutient un rythme de croissance de plus de 10 % annuellement, et ce, depuis plus d'une décennie. Selon vous, quels sont les trois éléments clés qui assurent que l'entreprise ne se dénature pas avec une telle croissance ?
Notre métier en est un de constructeur. Chaque projet est une mini-entreprise en soi, et chaque entreprise a sa propre mini-culture. On fait un paquet d'événements annuels qui nous permettent de rassembler toutes ces cultures à l'intérieur d'une grande qui représente l'entreprise. On a des valeurs (authenticité, excellence, amour des gens et du métier) qu'on pousse partout dans l'entreprise. On veut que les gens se les approprient, les vivent au quotidien, ce qui fait en sorte qu'ils établissent des relations interpersonnelles avec nos clients qui se transforment en contrats renouvelés.
On vient de terminer la semaine dernière ce qu'on appelle un « lab », la rencontre annuelle de tous les gestionnaires du Canada. On fait l'état des affaires, on parle de la direction où on s'en va, de notre mission, de nos valeurs. Six cents personnes ont passé trois jours ensemble à discuter à l'intérieur d'un processus de rapprochement et de clarification.
On fait aussi des défis sportifs. Après avoir fait Montréal-New York à la course et Ottawa-Halifax en vélo, on a lancé un autre grand défi pour septembre. On sera plus de 300 personnes à faire quatre épreuves de fous dans la région de Charlevoix. Comme on a 10 bureaux au Canada et 150 chantiers éloignés l'un de l'autre, on crée beaucoup d'événements pour rapprocher les gens et s'assurer qu'ils ont la même vision.
Le parcours d'un entrepreneur est caractérisé par la prise de risque, et avec celle-ci viennent les potentielles erreurs. De quelle erreur ou de quel échec considérez-vous avoir le plus appris ?
On en a fait, des erreurs ! Quand on entre dans un nouveau secteur d'activité, dans une nouvelle région ou une nouvelle expertise, on fait un apprentissage qui se transforme en « frais de scolarité », qui finissent par nous donner un diplôme. Il faut payer pour apprendre. On est aujourd'hui le plus grand acteur dans le domaine de l'énergie éolienne au Canada, mais il y a 10 ans, notre premier projet à Carleton a été vraiment une expérience pénible. C'était le début de l'éolien au Canada, dans une région difficile, loin de tout. Ç'a été un grand diplôme, un baccalauréat, une maîtrise et un doctorat en même temps, qu'on a accroché au mur.
Quelles sont vos trois principales actions pour mobiliser vos équipes autour des objectifs de l'entreprise ?
La première, c'est les comités de gestion élargis. On en fait plusieurs. On essaie de communiquer beaucoup avec nos employés. On a aussi plusieurs programmes qui récompensent les bonnes idées, l'innovation de nos employés, que ce soit pour améliorer la santé et la sécurité ou la productivité. On s'assure que nos gens puissent communiquer leurs idées avec nous et qu'on pousse ensuite ces idées à l'intérieur de l'organisation.
On a également le programme Horizon pour les employés à haut potentiel. On identifie les meilleurs et on les aide à se développer davantage. On fait beaucoup de formation. Transférer la connaissance et les bonnes expériences sur l'ensemble des chantiers est une préoccupation continue. Dans une entreprise de construction, la seule chose qui nous freine, c'est notre capacité à faire grandir nos employés.
Comment sont déterminés les prochains axes de croissance ? Quels sont-ils ?
Ce qu'on voudrait, dans chacun de nos marchés, c'est que dès qu'un client réfléchit à un projet, on soit son premier appel. On serait LA personne qui le conseillerait. Quand on aura réussi ça, ce sera l'ultime preuve de notre qualité et de notre présence dans le marché. Pour ça, il faut qu'on soit les premiers ou les deuxièmes dans tous nos secteurs d'activité et dans toutes les régions du pays. Pas nécessairement en grosseur, mais en renommée, en expertise et en qualité. On ne l'atteindra peut-être jamais, mais c'est notre objectif.
Qui a le plus influencé votre style de leadership, et en quoi ?
Il y a plusieurs personnes qui, au fil des années, ont influencé mon style de leadership. Mon père était une personne extrêmement résiliente et déterminée. Ce sont de belles qualités pour un entrepreneur. Il y a des gens que j'ai toujours respectés, un gars comme Marcel Dutil, par exemple, qui est un modèle pour bien des Beaucerons. Il y a évidemment les Alain Bouchard et Serge Godin qui ont eu de l'audace, qui se sont entourés des meilleurs et qui n'ont pas hésité à faire grandir leur organisation en prenant des risques de fou. J'ai aussi des collègues (Bernard Saint-Louis, François Fecteau, Jean-Pierre Bégin) à l'intérieur de l'entreprise qui ont été mes mentors et qui ont marqué l'entrepreneur que je suis.
La semaine prochaine, Geneviève Biron, présidente de Biron Groupe Santé, répond aux questions de Pierre Pomerleau.
Le parcours de Pierre Pomerleau en bref
Âge : 53 ans
Études : Pierre Pomerleau est titulaire d'un baccalauréat en génie civil de l'École Polytechnique de Montréal et d'un MBA de la Ivey Business School de la Western University, en Ontario.
En poste depuis : 1997
Nombre d'employés : près de 4000 selon les projets et les chantiers
Avant d'être PDG : Après ses études, en 1989, il a rejoint les rangs de l'entreprise familiale. Il a occupé le poste de vice-président jusqu'à ce qu'il prenne la relève de son père.