Les employés sont au coeur du succès d'une entreprise. Comme employeur, il faut les attirer, les retenir, les gérer, les motiver, les former. Dans les grandes entreprises, les ressources humaines sont généralement gérées par des spécialistes, alors que dans les PME, c'est souvent l'une des nombreuses responsabilités des patrons. Ils se posent différentes questions, La Presse trouve des experts pour y répondre.
Q «Pour réussir en affaires, nous souhaitons que notre entreprise ait une forte culture et des valeurs bien perceptibles par notre clientèle. Cela passe bien sûr par nos employés. Nous réalisons qu'avec certains, ça va de soi, alors qu'avec d'autres, nous n'y arrivons tout simplement pas. Comment faire pour les amener à adhérer à nos valeurs? Est-ce utopique? Aurions-nous intérêt à penser à nous départir au fil du temps de ces employés? Comment faire pour arriver à cibler dès l'embauche des candidats qui partagent les mêmes valeurs que nous? J'ai aussi une petite question complémentaire: comme nous sommes en région et que les formations sont dispendieuses pour nous, pouvons-nous payer le déplacement et la formation, mais ne pas rémunérer l'employé pour ses heures?» - Patron d'entreprise de design et d'ingénierie en région
R Louise Rondeau s'est longtemps penchée sur la question de la culture d'entreprise lorsqu'elle était conseillère en ressources humaines agréée (CRHA), comme consultante et comme directrice de la formation et du développement organisationnel dans le secteur privé.
Elle croit que d'abord, la direction doit donner l'exemple pour amener les employés à adhérer aux valeurs et à la culture de l'entreprise.
«La direction doit être cohérente dans ses propos et dans ses actions, à l'interne comme à l'externe», précise-t-elle.
Pour que tous envoient le même message, la formation est incontournable.
«Les gestionnaires jouent un rôle très important dans la transmission des valeurs et ils doivent être bien formés sur les éléments qui sont au coeur de la culture d'entreprise, explique Mme Rondeau. Ils doivent être au même diapason pour influencer les employés pour arriver à ce que cette culture soit perceptible par les clients et les fournisseurs.»
À penser aussi: les systèmes de gestion du rendement et de rémunération.
«Ce sont deux leviers importants pour développer une culture dans une organisation, affirme Louise Rondeau. L'évaluation du rendement doit mettre l'accent sur certains comportements inhérents aux valeurs d'entreprise et le mode de rémunération doit aussi renforcer la culture organisationnelle.»
Toutefois, la résistance de certains employés est inévitable, d'après la spécialiste.
«Je pense à certains employés de longue date, notamment, précise-t-elle. On peut les affecter à des postes où ils auront peu d'impacts sur le service à la clientèle. S'en départir serait à mon avis une solution de dernier recours si vraiment ils ne collaborent pas.»
Quant au recrutement, il existe effectivement des stratégies pour cibler de nouveaux employés qui partagent déjà les valeurs organisationnelles.
«Par exemple, on peut élaborer un profil pour lequel on retrouve des comportements sous-jacents à ces valeurs, puis interroger les candidats lors d'entrevues comportementales, faire des simulations, des tests et, enfin, recueillir des références», explique Mme Rondeau.
Ces stratégies dont nous fait part la spécialiste s'adressent à un milieu non syndiqué.
«Si un syndicat est présent dans l'organisation, précise-t-elle, il est primordial de collaborer avec lui pour arriver aux résultats espérés.»
En ce qui touche la question complémentaire, la Loi sur les normes du travail est claire: lorsque l'employeur exige de son employé qu'il suive une formation, sur ses heures de travail ou non, il doit le rémunérer et rembourser en outre ses frais de déplacement. Si la formation est suivie simplement à la suggestion de l'employeur et que l'employé décide de s'y rendre, la rémunération n'est pas obligatoire.
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