Dans son plus récent livre, Mon employé chez le psy, Alain Samson souhaite aider les patrons à revoir leurs méthodes de gestion des employés en fonction du contexte actuel.

«Avant, pour être équitable, il fallait traiter tout le monde de la même façon. Mon père travaillait dans une usine de textile et tous les employés étaient des hommes blancs francophones. Ils allaient tous à la messe le dimanche matin et ils revenaient à temps pour écouter la lutte. Le soir de la paye, ils prenaient tous une brosse à la même taverne!», s'exclame Alain Samson.

Si, dans le temps, c'était facile de gérer tout le monde de la même façon, cette époque est révolue. Aujourd'hui, les patrons doivent gérer des groupes d'employés de plus en plus hétérogènes. Pire encore, elle est terminée l'époque où le nombre de chercheurs d'emploi dépassait le nombre d'emplois disponibles. Les patrons doivent donc faire de la gestion à la carte s'ils veulent retenir leurs employés, remarque Alain Samson.

«La gestion centralisée des ressources humaines est terminée, précise-t-il. Le superviseur immédiat a un impact important sur l'attachement des employés pour l'entreprise. On a beau offrir les meilleurs salaires, si le superviseur immédiat n'est pas à la hauteur, il risque de perdre ses employés. C'est dur d'être un bon patron!»

«Quelque 60% des travailleurs québécois n'ont pas besoin d'encouragement. Ils se disent que s'ils n'ont pas de nouvelles de leur patron, tout est beau. Les 40% restants ont besoin d'une tape dans le dos régulièrement, sinon la qualité de leur travail diminue. Les patrons doivent tenir compte de cette réalité», affirme l'auteur.

Il croit que les patrons doivent aussi adapter leur système de gratification.

«Par exemple, si on donne une plaque en guise de félicitations à un baby-boomer au party de Noël, généralement, il sera content. Par contre, si on donne la plaque à un Y, il risque de la mettre au recyclage. Il préférerait probablement un après-midi de congé», remarque M. Samson.

Le conflit le plus fréquent

En travaillant sur Mon employé chez le psy, Alain Samson a remarqué que la conciliation travail-famille est le type de conflit le plus fréquent en ce moment dans le monde du travail. «Plusieurs patrons sont nés à la fin des années 50 ou au début des années 60. Par exemple, en 1959, il y a eu 142 000 naissances. Lorsque ces gens sont arrivés sur le marché du travail, il n'y avait pas suffisamment d'emplois pour tous. Ils n'ont pas hésité à faire des 60 heures par semaine pour faire leur place. Ces gens s'attendent maintenant à ce que les jeunes en fassent autant», affirme M. Samson.

Or, l'offre et la demande ont changé. «On ne peut pas demander aux jeunes d'aujourd'hui de faire comme il y a 40 ans. La tendance demeurera puisqu'il y a eu seulement 70 000 naissances en 2000», ajoute-t-il.

La situation la plus difficile pour le patron se produit au moment d'une restructuration. «Lorsqu'il est pris entre l'arbre et l'écorce», constate Alain Samson

«Parfois, le petit patron sait des choses, mais le grand patron lui demande de ne rien dire aux employés. Après les mises à pied, les employés qui restent se sentent trahis et c'est très difficile pour le petit patron», remarque l'auteur.

Un conseil? «Il faut communiquer. Il faut expliquer à ses employés à quel point on a trouvé cette période difficile et à quel point on aurait aimé garder toute la gang. Il faut rassembler les employés, regagner leur confiance, mais c'est difficile.»

Les négatifs absolus

Quels sont les pires employés aux yeux d'Alain Samson? «Les négatifs absolus, affirme-t-il. Il faut s'en débarrasser, car ils démotivent toute l'équipe. On peut essayer de les affronter, mais la difficulté, c'est que les négatifs sont dans un cercle vicieux. Ils disent que ça ne marchera pas, donc ils se déresponsabilisent et ne mettent pas les efforts nécessaires. Ensuite, ça ne fonctionne pas, donc ils disent qu'ils le savaient. C'est comme s'ils avaient gagné. Ensuite, ils recommencent.»

Il faut aussi se méfier des employés peu productifs, d'après Alain Samson. «Comme patron, il faut exiger un changement de comportement, indique-t-il. Si on se tait, c'est comme si on donnait notre bénédiction. Les autres employés verront que c'est accepté de ne pas se donner parce qu'il n'y a pas de conséquences.»