Mises à pied, gel de l'embauche, gel de salaire, réduction des heures de travail, réduction des avantages sociaux : dans bien des secteurs d'activité, les employés subissent les contrecoups de la récession. Le grand défi pour les entreprises qui doivent réduire leurs coûts ? Y arriver tout en limitant les impacts négatifs sur l'organisation.
«C'est bien évident que les entreprises essaient d'éviter de faire des mises à pied parce que, une fois que la reprise arrivera, elles devront avoir les ressources humaines compétentes sous la main pour pouvoir redémarrer à pleine vitesse», affirme Richard Bougie, directeur du développement des affaires de Watson Wyatt Worldwide, pour l'est du Canada.
Un bon exemple de solution innovatrice qui permet d'éviter des mises à pied ? L'usine Bridgestone Firestone, à Joliette. «Au lieu de faire des mises à pied, nous avons décidé de fermer l'usine deux ou trois jours par mois pour diminuer les coûts. C'est comme ça depuis septembre, mais heureusement, depuis mars, l'assurance emploi nous donne une compensation pour ces journées», affirme Robert Verreault, directeur de l'usine.
Et même si tout n'est pas rose chez Bridgestone Firestone, la bonne communication facilite grandement les choses. «Nous avons une communication constante avec les employés et le syndicat, et c'est ensemble que nous avons trouvé les solutions pour réduire les coûts. Ils comprennent bien la crise, les enjeux, et ils apprécient notre transparence», ajoute M. Verreault.
Aux yeux de Louise Beaudoin, psychologue et associée au cabinet de psychologie organisationnelle SPB, l'idée de partager équitablement l'impact de la crise entre les employés peut être excellente pour certaines entreprises. Par contre, elle remarque que d'autres n'ont pas le choix de faire des mises à pied.
«Toutefois, il y a moyen de faire des mises à pied sans causer trop de dommage sur les employés qui restent en poste. Tout dépend de la façon dont c'est annoncé et des conditions dans lesquelles les personnes partent», affirme-t-elle.
En fait, pour faire accepter toute mesure de réduction des coûts, la clé du succès semble passer par trois concepts : transparence, équité et cohérence. «La haute direction doit bien expliquer pourquoi elle doit faire certains gestes. La direction doit également être cohérente, donc éviter par exemple de faire des dépenses extravagantes alors qu'elle demande aux employés de se serrer la ceinture. Enfin, la direction doit être équitable dans ses réductions budgétaires», explique Louise Beaudoin.
Donc, si la direction impose un gel de salaire à ses employés, les cadres doivent subir la même médecine !
De plus en plus d'entreprises ont également tendance à consulter les employés, comme l'a fait Bridgestone Firestone, pour trouver le moyen de réduire les coûts. «D'ailleurs, la jeune génération s'attend à être consultée ou, du moins, à ce qu'un dialogue se fasse et qu'on lui explique bien ce qui se passe et pourquoi les décisions sont prises», affirme Richard Bougie.
Enfin, lorsqu'une entreprise subit une baisse de production en raison de la récession, Louise Beaudoin remarque que c'est très important pour le moral des troupes de sentir que la direction a mis en place des stratégies pour s'en sortir. Et surtout, ajoute Mme Beaudoin, les employés ne doivent pas avoir l'impression que leur organisation profite de la crise pour leur retirer des avantages. «Les employés ne sont pas dupes et ils pourraient très mal digérer une attitude comme celle-là.»
Toutefois, dans le climat actuel incertain, même les entreprises qui ne sont pas trop touchées par la crise jouent de prudence. Et on ne peut les blâmer ! C'est ce qui se passe à la Banque Laurentienne, institution financière en pleine croissance au Québec.
«Chez nous, il n'y a pas de coupe, affirme Denise Brisebois, première vice-présidente, ressources humaines, à la Banque Laurentienne.
En fait, l'institution financière embauche même considérablement. Pour aller chercher de bons candidats, elle doit offrir des conditions de travail très concurrentielles. «Nous demandons tout de même aux gestionnaires d'être prudents et de créer des postes qui sont vraiment nécessaires et qui sont liés à la croissance de l'entreprise, au cas où l'avenir ne serait pas aussi rose que le présent pour nous.»