De nos jours, dire que les organisations, peu importe leur taille ou leur secteur d'activité, doivent investir dans les technologies de l'information (TI) pour rester compétitives est presque devenu une vérité de La Palice. Par contre, concrétiser ces investissements par la réalisation de projets continue à être un défi important. Malgré les expériences accumulées à travers plusieurs décennies de gestion de projet et malgré la disponibilité de nombreux outils et méthodes, un projet en TI sur quatre échoue et presque un projet sur deux fait face à d'importantes difficultés. Le manque d'attention porté aux éléments de gestion des projets, dans la pratique ainsi qu'en recherche, est sans doute un facteur important pour expliquer cette situation.

La grande majorité des ouvrages dans le domaine de la gestion de projet se concentre sur la description des différents outils et méthodes, sur leurs intrants et leurs extrants, ainsi que sur la planification, l'exécution, le suivi et le contrôle des projets. Pourtant, même si un gestionnaire de projet a besoin d'identifier et d'appliquer les bons outils et les bonnes techniques, la manière dont ces outils sont utilisés peut varier énormément. Un gestionnaire de projet peut se comporter comme un «entraîneur» en établissant les stratégies, en gérant les conflits et en motivant les membres de l'équipe de projet. Un autre peut ressembler davantage à un «capitaine» qui décide de façon plus autoritaire des directions à prendre, qui fait un suivi de près de l'exécution des tâches et vers qui on se tourne pour des réponses quand il y a un problème. Un autre encore agira comme un «chef cuisinier» en établissant les menus, en s'assurant d'avoir les bons ingrédients, en coordonnant la préparation de chaque plat et en s'assurant de la qualité du produit. Et il y a finalement le gestionnaire de projet façon «joueur de curling», toujours au-devant du projet afin d'anticiper les obstacles et les balayer.

Ces métaphores permettent d'illustrer les différences importantes dans la façon dont un gestionnaire de projet applique les méthodes et outils de gestion d'un projet. Or, il est surprenant de constater que la majorité des ouvrages et référentiels en TI sont plutôt silencieux au sujet des différentes façons de gérer les projets. De plus, il existe peu de recherches ayant examiné les aspects de gestion des projets d'informatisation en profondeur. Les recherches que nous menons actuellement afin de combler cette lacune nous ont permis de caractériser les différentes approches de gestion des projets en TI selon les réponses données aux questions suivantes:

1. Qui décide quoi? Par exemple, quelles parties prenantes sont consultées pour prendre les décisions et lesquelles prennent les décisions?

Les réponses à ces questions déterminent le niveau de coopération décisionnelle et de centralisation qui régnera dans les prises de décision du projet.

2. Avec qui travaille-t-on? Par exemple, qui participe à la gestion du projet et quel est le niveau de participation du client ainsi que celui des autres parties, tels le consultant ou l'impartiteur, dans les activités de gestion du projet?

Les réponses à ces questions détermineront le niveau de participation du client et des autres parties prenantes dans les activités de gestion du projet.

3. Comment appliquer les pratiques de gestion? Par exemple, quel sera le niveau de documentation et de structuration des activités de gestion du projet?

Ces réponses ont une influence importante sur le degré de formalisation et de standardisation des pratiques de gestion dans le projet.

4. Sur quoi focalise-t-on? Par exemple, quel sera le niveau de détail fourni aux parties prenantes quant à l'exécution des pratiques de gestion de projet et les résultats?

Les réponses à ces questions détermineront si le projet sera géré plus par les résultats ou par les processus.

Les réponses que le gestionnaire d'un projet en TI donnera à ces quatre catégories de questions sont des éléments-clés auxquels tout gestionnaire de projet doit réfléchir avant, pendant et après un projet. L'arrimage entre le style de gestion tel que défini selon ces réponses, la nature du projet et les éléments contextuels constitue un facteur au moins aussi important dans le succès éventuel d'un projet que celui du choix des méthodes et outils à utiliser.

Simon Bourdeau est doctorant en technologies de l'information à HEC Montréal. Il détient une M.Sc. en TI de HEC Montréal et la certification de «Project Management Professional» de la Project Management Institute (États-Unis).

Henri Barki est professeur à HEC Montréal et titulaire de la Chaire de recherche du Canada en implantation et gestion des technologies de l'information.