Vos employés se trouvent aux premières lignes. Ils savent beaucoup de choses et leur attitude est la clé de votre succès. Mais pensez-vous à tendre l'oreille?
Vos employés se trouvent aux premières lignes. Ils savent beaucoup de choses et leur attitude est la clé de votre succès. Mais pensez-vous à tendre l'oreille?
Ravi Gupta, 34 ans, est vice-président aux ventes et marketing de Powercast, une fonderie d'aluminium qui compte une soixantaine d'employés. Auparavant, il a travaillé pour deux grandes sociétés dans le domaine des communications. Selon lui, trop d'entreprises n'offrent aucune occasion aux employés de donner de la rétroaction.
Or, un gestionnaire avisé en vaut deux, estime M. Gupta. Dans l'usine, il s'arrête très souvent pour parler aux employés. Comme cadre, il a tout intérêt à instaurer une relation de confiance avec le personnel, car il est le fils du propriétaire. «A priori, ce n'est pas évident pour les gens», admet-il.
Sa stratégie? Être facile d'approche au quotidien. «Il faut prendre le temps de détendre l'atmosphère. S'intéresser à la vie des gens. Même si je suis non fumeur, souvent, je me joins à eux pendant la pause cigarette», raconte-t-il. Tôt ou tard, le moment finit par être propice à un dialogue franc. Si ce gestionnaire sent qu'une rencontre individuelle s'impose pour obtenir une meilleure rétroaction, il invite parfois la personne au restaurant.
Alain Gosselin, professeur titulaire au Service de l'enseignement de la gestion des ressources humaines à HEC, reconnaît que dans bien des entreprises, la haute direction évolue un peu dans la brume et gagnerait à solliciter l'opinion du personnel de première ligne. «Or, peu de gestionnaires ont un bon sens de l'écoute. Ils sont plus habitués à vendre des idées et à informer qu'à se taire», note-t-il.
Cela dit, les sondages d'opinion menés auprès des employés ont de plus en plus la cote, souligne M. Gosselin. Avant, les gestionnaires menaient des sondages d'opinion quand ils sentaient que quelque chose ne tournait pas rond. Maintenant, ils le font de façon régulière, tous les deux ans par exemple.
Généralement, les sondages d'opinion comportent une série d'énoncés -jusqu'à une centaine- sur lesquels les employés sont invités à se prononcer. Un énoncé type : «Je suis fier de travailler pour l'entreprise.»
Le hic, c'est que ces sondages font très peu de place aux suggestions des employés, remarque Alain Gosselin. «Ça vous laisse un peu sur votre faim. Par exemple, si vous apprenez que la confiance des employés envers la haute direction est de 3,2 sur 5, vous n'êtes pas très avancé pour ce qui est des solutions qu'il faudrait apporter.»
À la suite d'un tel exercice, M. Gosselin recommande donc d'organiser des groupes de discussion avec les employés pour qu'ils s'expriment sur les questions délicates. C'est ainsi qu'on pourra recueillir des éléments de réponse sur ce qu'il convient de faire.
Les petits déjeuners
Hormis les sondages, une autre pratique de rétroaction répandue est la formule des petits-déjeuners. Typiquement, un nombre restreint d'employés, choisis au hasard ou selon leur date d'anniversaire de service, est convoqué à un petit-déjeuner au bureau avec le président ou tout autre membre de la haute direction.
Au dire d'une ex-employée d'une entreprise pharmaceutique ayant été conviée à un tel exercice, peu de personnes expriment leurs préoccupations dans ce genre de réunion. «En fait, la plupart souhaiteraient être ailleurs, opine-t-elle. Même si le président pose des questions, on se demande s'il porte vraiment attention aux réponses.»
Alain Gosselin émet également des réserves. «Trop souvent, ces petits-déjeuners servent à transmettre l'information plutôt qu'à la recueillir.» Dans une entreprise où ne règne pas un très bon climat de confiance, on peut uniquement obtenir de la rétroaction franche en situation d'anonymat. «Vous savez, il arrive encore qu'on tue le messager», observe M. Gosselin. Pour pouvoir dialoguer avec ses employés, il faut que ces derniers sachent qu'ils ne se feront pas rabrouer s'ils soulèvent des problèmes. Les gestionnaires doivent apprendre à accueillir le feed-back comme un cadeau et non comme une patate chaude dont ils se seraient bien passés.
Vous avez mis vos employés en confiance et vous les avez bien écoutés? Agissez, maintenant. «Si vous ne prenez aucune mesure après avoir sollicité l'opinion et les suggestions de vos gens, c'est pire que si vous n'avez rien demandé», estime Alain Gosselin. Ils se diront que vous ne voulez rien savoir. Et alors, bye-bye la mobilisation.