La moitié des propriétaires des pme québécoises prendront leur retraite d'ici 10 ans. et la majorité d'entre eux n'ont pas prévu de plan de relève. des centaines de milliers d'emplois sont en jeu. comment réussir cette transition?
La moitié des propriétaires des pme québécoises prendront leur retraite d'ici 10 ans. et la majorité d'entre eux n'ont pas prévu de plan de relève. des centaines de milliers d'emplois sont en jeu. comment réussir cette transition?
Transmettre l'entreprise familiale avec succès nécessite une préparation à long terme.
«Quand on transfère son entreprise à ses enfants on prend des décisions pour le futur. Et on ne quitte pas le navire dès que les problèmes apparaissent», soutient l'américaine Lee Hausner, psychologue et auteure de renommée internationale, en entrevue à La Presse Affaires.
Mais comment s'assurer que les enfants vont s'intégrer dans l'entreprise familiale?
Pour certains, la responsabilité est si lourde qu'ils hésitent à s'engager dans cette voie.
"Si on veut garder l'entreprise dans la famille, il faut donner des emplois satisfaisants à ses enfants dès qu'ils en sont capables", suggère la consultante en gestion de patrimoine familial.
Mais attention: ils doivent aussi faire leurs preuves et acquérir de l'expérience à l'extérieur.
"Il est important que l'enfant passe de trois à cinq ans à travailler ailleurs, dit-elle. Il y recevra une appréciation plus objective de son travail. Il sera plus confiant car il saura qu'il peut réussir à l'extérieur de la famille."
Selon Mme Hausner, les entreprises qui restent dans la famille affichent une meilleure performance que les autres. "À condition qu'elles soient dirigées par des gestionnaires compétents!" précise-t-elle.
Des conseils pour réussir la transition
La psychologue aborde la transition en fonction de six points importants: le rôle du fondateur, les besoins de l'entreprise, sa gestion, sa propriété, le testament et la famille.
"Il faut agir de façon objective et non émotive", dit-elle.
Pour le fondateur d'une entreprise, il est parfois difficile d'accepter que son successeur apporte du changement.
"La deuxième génération a souvent une éducation plus poussée, rappelle Lee Hausner. Elle amène de nouvelles idées dans l'entreprise et une façon de gérer plus sophistiquée. Ça peut faire réagir."
Le fondateur doit savoir se retirer, plaide la spécialiste.
Mais cela doit se faire graduellement. "Ça peut prendre 10 ans pour construire le leadership", ajoute-t-elle.
La première question à se poser est: quelle sorte de leader l'entreprise a-t-elle besoin? , souligne Mme Hausner.
Ensuite, il faut se demander si quelqu'un a ces habiletés dans la famille.
"Si oui, dit-elle. Il faut bien l'encadrer pour que la transition soit un succès. D'où l'importance du mentorat."
Dans certains cas, un membre de la famille a le talent et le potentiel, mais il est trop jeune pour un rôle de direction.
Lee Hausner conseille alors d'engager un gestionnaire compétent provenant de l'extérieur et dont le mandat sera clair.
"Cette personne saura qu'elle est là pour deux ans, cinq ans, et qu'elle devra servir de mentor à son remplaçant, en même temps qu'elle gère l'entreprise", dit-elle.
Le rôle de chacun
Et que se faire si les enfants n'ont aucune envie de prendre les rennes?
"Ils doivent alors se demander s'ils veulent agir comme des propriétaires responsables, dit la consultante. Cela signifie comprendre l'entreprise et être capable de lire les résultats financiers. On engage quelqu'un pour gérer l'entreprise tout en gardant un oeil sur ce qui se passe. Mais si l'intérêt n'y est pas, mieux vaut vendre!"
Le rôle et la part de chaque membre de la famille doivent être clairs pour prévenir les conflits.
"Une transition mal réussie est un cancer psychologique, croit Mme Hausner. Les signes de ce cancer sont la jalousie, l'hostilité et le manque de communication."
Des conflits surviennent lorsque des membres de la famille envient les privilèges de celui qui dirige la compagnie.
De son côté, le dirigeant peut trouver injuste que les autres reçoivent de l'argent sans travailler.
Devant pareille situation, la psychologue a un truc.
"Je leur dis: réagiriez-vous de la même façon, et seriez-vous jaloux s'il ne s'agissait pas de votre frère, de votre soeur?" dit-elle.
Pour éviter les frustrations, il faut s'assurer que le dirigeant reçoit une compensation juste pour son travail et que les autres ont une juste part des bénéfices, estime Lee Hausner.
AIDE-MÉMOIRE DU PLAN DE RELÈVEAVEZ-VOUS PENSÉ À :
Choisir un ou des successeurs ;
Former ce successeur dans son nouveau rôle ;
Décider du rôle des autres gestionnaires pendant la transition;
Mettre en place un processus d'achat ou de vente d'actions dans l'entreprise;
Prévoir une méthode pour régler les différends et les problèmes ;
Analyser les aspects fiscaux et juridiques ;
Étudier les incidences financières ;
Préparer la retraite du fondateur ;
Déterminer un échéancier.
Source : Fédération canadienne de l'entreprise indépendante