Rouler en bazou, Louis Veilleux s'en contrefiche. Sa Mercedes à lui, c'est de constater tous les jours qu'une culture d'amélioration continue s'est implantée dans son entreprise spécialisée dans la transformation de métal en feuille.
Rouler en bazou, Louis Veilleux s'en contrefiche. Sa Mercedes à lui, c'est de constater tous les jours qu'une culture d'amélioration continue s'est implantée dans son entreprise spécialisée dans la transformation de métal en feuille.
Président-directeur général de Métal Bernard, de Saint-Lambert-de-Lauzon, Louis Veilleux est un disciple du lean management un principe de gestion basé sur l'absence de gaspillage et le "juste à temps".
Sa bible, c'est Toyota Production System : Beyond large- scale Production, de l'ingénieur Taiichi Ohno. "Aujourd'hui, je suis en mesure d'affirmer que Métal Bernard applique le Toyota Way. Notre plus grande victoire, c'est que l'amélioration continue se fait de manière automatique. Ce qui était bon l'an dernier peut ne plus l'être aujourd'hui. Alors, si c'est le cas, changeons."
En entrevue au Soleil, Louis Veilleux affirme que le lean manufacturing, ce n'est pas une "affaire de patrons et de consultants". Ça doit venir du plancher de l'usine vers la direction de l'entreprise.
À son arrivée à la tête de la compagnie dont il est aujourd'hui copropriétaire, M. Veilleux avoue qu'il s'est retrouvé en territoire de guerre. Les relations entre la direction et les syndicats étaient explosives.
"J'ai commencé mon mandat en novembre 2003 en amorçant un processus de paix à l'intérieur de l'usine. Un à un, on a réglé les cas problèmes. J'ai mis des principes sur la table : la transparence et le respect. J'ai aussi assuré tout le monde qu'on allait faire ce que l'on dit et dire ce que l'on fait. Par exemple, pas question de faire de mises à pied."
Le "processus de paix" mis en branle par Louis Veilleux n'a pas été vain. "L'exercice a amené le monde à baisser la garde et à se préparer à faire des changements et à briser de vieilles attitudes."
Le jeu en valait la chandelle. En l'espace d'un an, le chiffre d'affaires a doublé et la productivité a quadruplé. L'an dernier, Métal Bernard a investi 4 millions $ pour moderniser ses installations.
En faisant faire la tournée de l'usine à son visiteur, Louis Veilleux n'est pas peu fier de montrer une presse plieuse au repos !
"Oui, une machine, ça peut arrêter. Pourquoi toujours surproduire et gaspiller ? Parce que la machine a coûté plus d'un million de dollars et que l'on ne peut s'imaginer de la voir en arrêt ? Le lean manufacturing nous apprend à produire seulement ce que l'on a vraiment besoin. Juste ça, mais à temps", martèle Louis Veilleux.
Les employés, eux, sont polyvalents. Ils passent d'un poste de travail à une autre. "Ça, c'est du progrès", s'exclame M. Veilleux en se rappelant le temps où les opérateurs refusaient de bouger.
Récemment, un client de Métal Bernard a décidé d'accroître sa production de 60 %. "Au lieu de lui livrer des feuilles de métal deux fois par mois, on le fait maintenant à tous les jours. On y arrive. On est super busy, mais on n'a pas l'air de l'être."
Chaque mois, un comité d'amélioration se réunit. "Ici, le changement est fait par 108 personnes et non pas par une seule", assure M. Veilleux, qui se fait un devoir de faire des "rondes quotidiennes de bonjours" pour saluer les employés et prendre le temps d'échanger avec eux.
Chaque employé est encouragé à trouver de nouvelles façons d'améliorer la production.
Ici, un employé a complètement réaménagé son espace de travail. Un peu plus loin, deux travailleurs manipulent une feuille de métal qu'ils vont ensuite déposer sur une table fabriquée par des collègues pour faciliter le déplacement de la feuille.
De voir ça, Laurent Veilleux n'en finit plus de s'émerveiller.
C'est tellement plus jouissif qu'une Mercedes !