En entrant aux urgences de l'hôpital Fleury ces jours-ci, on est surpris par le calme qui y règne. Plusieurs dse 18 civières qui bordent les couloirs sont vides. Il y a deux ans, pourtant, c'était régulièrement bondé. Comment l'établissement a-t-il pu changer à ce point? DEpuis 2007, une toute nouvelle démarche d'amélioration des performances a été imposée aux urgences de la métropole. Les résultats - étonnants - commencent tout juste à se faire sentir. Mais le CHUM traîne de la patte.

Une quarantaine de séjours de 48 heures et plus étaient comptabilisés chaque mois aux urgences de l'hôpital Fleury pas plus tard que l'an dernier. Aujourd'hui, on n'en compte plus que quatre en moyenne.

C'est l'Agence de la santé et des services sociaux (ASSS) de Montréal qui a incité Fleury, de même que tous les hôpitaux de la métropole, à entamer une démarche d'amélioration de ses performances aux urgences.

L'ASSS a demandé à la firme McKinsey de mener un projet pilote à l'hôpital Notre-Dame du Centre hospitalier de l'Université de Montréal (CHUM). Ensuite, la firme a rencontré les dirigeants de tous les hôpitaux montréalais et leur a livré ses recommandations. Chaque établissement devait débourser 86 000$ pour obtenir ces conseils.

Gérer des urgences est complexe. Chaque patient qui s'y présente et qui est hospitalisé est en contact avec en moyenne 40 personnes différentes durant son séjour. «C'est un grand engrenage. Et dès qu'il y a un grain de sable dans cet engrenage, tout ralentit», explique le Dr Pierre Charbonneau, un des responsables du projet McKinsey à l'hôpital Fleury.

Pour éviter les embûches, l'hôpital Fleury a consulté l'ensemble de ses équipes de terrain. «On a demandé l'avis des infirmières, des préposés, des employés d'entretien...», énumère Guy Larouche, autre responsable du projet McKinsey à l'hôpital Fleury. «On leur a demandé quels gestes pourraient être éliminés ou modifiés pour améliorer les performances des urgences», ajoute le Dr Charbonneau.

Par exemple, dit-il, les médecins devaient jusqu'à tout récemment remplir un formulaire bleu avant d'hospitaliser un patient. «Mais toute l'information que l'on inscrivait sur ce papier se trouvait déjà dans le dossier du patient. On a donc éliminé le formulaire bleu pour sauver du temps.»

La méthode Toyota

Les recommandations faites par la firme McKinsey suivent les principes de la méthode LEAN (ou Toyota), vantée par le ministre de la Santé et des Services sociaux, Yves Bolduc. «On améliore nos performances en optimisant nos façons de faire, sans ajouter de personnel», explique le Dr Charbonneau.

À l'hôpital Fleury, on a mis l'accent sur les congés donnés aux patients. «Dès que le patient est admis à l'hôpital, on planifie sa sortie», ajoute-t-il.

Tous les jours, des patients tentent de repousser leur sortie de l'hôpital. «Ils disent qu'ils n'ont pas leurs bottes d'hiver. Que personne n'est là pour venir les chercher. Ils retardent leur sortie. Mais pendant ce temps, leur lit est occupé et on ne peut pas admettre une nouvelle personne», explique le Dr Charbonneau.

Sous peu, de petites affiches de couleur seront installées à la tête des lits des patients hospitalisés. Une affiche rouge indiquera que le congé du patient n'est pas prévu avant quatre jours. Une affiche verte indiquera que le congé du patient est prévu dans moins de 24 heures. «Les patients devront être prêts à partir, dit le Dr Charbonneau. Les hôtels demandent à leurs clients d'avoir quitté leur chambre avant midi. Pourquoi pas nous?»

Le président de l'ASSS de Montréal, David Levine, affirme que les performances des urgences montréalaises s'améliorent sans cesse depuis l'adoption du projet McKinsey. Il cite l'hôpital Fleury en exemple. «Avec environ 37 000 visites aux urgences chaque année, Fleury réussit à n'avoir presque plus de séjours de plus de 48 heures. C'est très bien», dit-il.