Après une décennie de turbulences qui ont aidé la corruption à s'étendre, «Montréal commence enfin à récolter les fruits des fusions», estime le nouveau directeur général de la Ville, Robert Lamontagne.
Découragés par les révélations à la commission Charbonneau, les Montréalais «ne voient pas à quel point leur ville a changé», dit le patron des 29 000 employés de la fonction publique.
«Ce n'est plus la même ville qu'il y a 10 ans: elle est plus cohérente, plus efficace, mieux intégrée», a-t-il assuré en entrevue, la première qu'il accorde à un média depuis sa nomination en mars dernier.
«Les morceaux se mettent maintenant en place. On pense qu'on est maintenant rendu à tourner la page, à regarder les choses différemment.»
Il y a à peine quatre ans, précise le directeur général, le mot «contrôle» était carrément tabou à la Ville. Entre les services habitués à travailler en silo et les arrondissements soucieux de leur indépendance, pas moyen d'imposer des mécanismes de reddition de comptes efficaces.
«Il y a eu le scandale des compteurs d'eau, le Faubourg Contrecoeur, la commission Charbonneau, rappelle M. Lamontagne. On a maintenant le contrôleur général, la commission d'examen des contrats. C'est moins possible aujourd'hui de frauder et ça va l'être encore moins demain.»
On a «beaucoup multiplié» les mécanismes de contrôle, convient le haut fonctionnaire, qui a occupé le poste de directeur des finances avant d'être nommé directeur général. «Il y a en a tellement qu'il faut s'assurer qu'ils ne sont pas redondants. On les a quand même instaurés rapidement et en réaction. Il faut maintenant les consolider.»
Trop occupés par les défusions
Le directeur général refuse de se mêler de politique, mais il estime que l'épisode des défusions entre 2004 et 2006 a été «dévastateur». «Là où nous aurions dû gérer la Ville, nous avons géré la défusion. Ç'a été de la complexité à n'en plus finir. Malheureusement, il y a encore de ça.»
Cette tourmente expliquerait en partie que la corruption et la collusion aient gangréné l'appareil municipal, croit-il. «Les processus de contrôle étaient affaiblis, il a fallu les reconstruire. Il y a eu tout un processus d'apprentissage d'un nouvel environnement. Il y avait aussi une culture du secret. Elle a pratiquement disparu aujourd'hui.»
Depuis, «la fonction publique a dû apprendre à établir la juste distance avec le politique», précise-t-il, prudent.
S'il estime que la centralisation est souhaitable dans plusieurs domaines - les approvisionnements, l'entretien du matériel roulant, les finances, le capital humain -, il convient que certains services sont mieux donnés de façon locale.
«On avait 15 catégories de pelles pour nos cols bleus, était-ce vraiment nécessaire? On a un service de matériel roulant et ateliers qui ne dessert que les neuf arrondissements de l'ex-Montréal. Pourquoi? On a pourtant 19 arrondissements.»
Signe encourageant, «on réfléchit de mieux en mieux en réseau. Depuis trois ans, ces choses-là ont commencé à se mettre en place concrètement.»
Besoin d'une accalmie
Embauché à la Ville en 2003 en provenance du secteur privé - il a travaillé pour Labatt, Cordon Bleu et Tomasso -, M. Lamontagne ne cache pas qu'il partageait certains préjugés à l'égard des fonctionnaires. Ils ont complètement disparu avec les années, assure-t-il.
«Nous avons une fonction publique très résiliente, d'une compétence irréprochable. Elle a toujours été là pour appuyer les élus. L'institution qu'est la Ville continue de vivre par le fait que la fonction publique assume la continuité.»
Avec deux démissions de maires en sept mois, «Montréal a besoin d'une accalmie pour avoir la capacité de réaliser des choses», dit-il. Avec les moyens supplémentaires qu'ont permis les fusions, la Ville a enfin la possibilité de réparer ses infrastructures tout en finançant des projets.
«Il y a maintenant une planification intégrée, tout ça est en train de se construire. C'est long, ça demande beaucoup d'efforts et ce n'est pas perceptible. On ne voit que les cônes, mais ces cônes-là annoncent un avenir meilleur.»